Rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads Innovationsprogram 2018-2023

Kommunfullmäktige Handling 2023 nr 244 Rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads Innovationsprogram 2018-2023 Till Göteborgs kommunfullmäktige Kommunstyrelsens förslag Kommunstyrelsen tillstyrker stadsledningskontorets förslag i tjänsteutlåtande den 31 oktober 2023 och föreslår att kommunfullmäktige beslutar: Stadsledningskontorets rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023, samt att programmet löper ut 2023 och därmed upphör att gälla, antecknas. ---- Vid behandling av ärendet i kommunstyrelsen antecknade representanterna från M, L och KD som yttrande en skrivelse från den 8 december 2023. Göteborg den 13 december 2023 Göteborgs kommunstyrelse Jonas Attenius Mathias Sköld Kommunstyrelsen Yttrande Moderaterna, Demokraterna, Liberalerna, Kristdemokraterna 2023-12-08 Ärende 29 Yttrande angående – Rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads Innovationsprogram 2018-2023 Yttrande Göteborg står inför betydande demografiska utmaningar, där en allt äldre befolkning behöver ökade välfärdstjänster, samtidigt som den arbetsföra befolkningsandelen minskar. För att upprätthålla hög kvalitet på välfärden är det nödvändigt att staden bedriver sin verksamhet på ett innovativt sätt och omfamnar nya idéer för att utveckla välfärdssektorn. Dessutom behöver staden förbättra sitt arbete med tillsyn och tillstånd för att underlätta för företag att bedriva sin verksamhet, vilket i sin tur kan öka skatteunderlaget. Det är av yttersta vikt att inställningen och synen på innovation inom Göteborgs stad fortsätter att utvecklas. Vidare är det avgörande att intentionerna med Innovationsprogrammet inte bara bibehålls utan även fortsätter att utvecklas och förverkligas. Stadsledningskontoret Tjänsteutlåtande Handläggare Utfärdat 2023-10-31 Lars Ekberg Ärendenummer SLK-2023-00598 Telefon: 031-368 56 10 E-post: lars.ekberg@stadshuset.goteborg.se Rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads Innovationsprogram 2018-2023 Förslag till beslut I kommunstyrelsen och kommunfullmäktige: Stadsledningskontorets rapport avseende genomförande av Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023, samt att programmet löper ut 2023 och därmed upphör att gälla, antecknas. Sammanfattning Kommunfullmäktige gav i budget 2016 ett uppdrag till stadsledningskontoret att ta fram en strategi för stadens innovationsarbete med en modell för hur staden skulle arbeta med innovationsprojekt. Kommunfullmäktige antog 2017-10-19 § 23 Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023. Året därpå, 2018-02-22 § 37, antog kommunfullmäktige Handlingsplan 2018-2019 för genomförande av innovationsprogram 2018-2023. De två efterföljande handlingsplanerna, 2020-2021 respektive 2022-2023, har beslutats av stadsdirektören på delegation. Stadsledningskontoret konstaterar att programmets målbild och mål till stora delar har uppnåtts. Målbilden ” Innovation skapar nytta för boende, besökare och näringsliv och bidrar till ett jämlikt och hållbart Göteborg” är dock svår att värdera. Kontoret konstaterar att det har skett en omfattande utveckling inom stadens verksamheter. Det är däremot svårt att mäta i hur stor utsträckning innovationsprogrammet har bidragit eftersom den också påverkas av teknik-, organisations- och omvärldsutveckling. Programmets bidrag till ett jämlikt och hållbart Göteborg är betydligt svårare att värdera eftersom det finns andra styrande program som adresserar samma utmaningar. Göteborgs Stad blev 2018 utsedd som en av de 12 ledande städerna för innovation inom EU. Som en del av Västra Götalandsregionen är vi dessutom i den region som är utpekad som den mest innovativa regionen inom EU. Bedömning ur ekonomisk dimension Redovisningen i detta tjänsteutlåtande har inga direkta ekonomiska konsekvenser. Stadsledningskontoret konstaterar att genomförande av projekt inom programmet, samt följeforskarnas arbete, har inneburit att staden, enligt senaste beslutet från Vinnova, mottagit 6,5 mnkr i stöd för perioden 2019-09-02 – 2023-12-31. Det motsvarar 100 procent av de godkända kostnaderna enligt Vinnovas beslut. Föregående beslut från Vinnova för perioden 2016-2019 innebar ett sammanlagt stöd till Göteborgs Stad på 3,6 mnkr, motsvarande 57 procent av de bedömda kostnaderna. Bedömning ur ekologisk och social dimension Redovisningen i detta tjänsteutlåtande konstaterar att Göteborgs Stads innovationsprogram kan ha haft betydelse för utvecklingen inom dessa områden. Arbetsmetoder som utvecklats inom innovationsprogrammet, exempelvis uppskalning och spridning av innovationsmetodik, kan ha haft betydelse för arbetet med program som jämlik stad respektive miljö- och klimatprogrammet. Effekten är dock svårbedömd eftersom staden har flera andra styrande dokument som adresserar dessa dimensioner. Det har också skett en utveckling i omvärlden och i staden under programperioden som skapar nya förutsättningar för utvecklingsarbete med fokus på dessa dimensioner. Samverkan Information har lämnats i central samverkansgrupp, CSG 2023-11-02. Bilagor 1. Kommunfullmäktiges protokollsutdrag 2017-10-19 § 23 2. Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023 3. Delrapport från följeforskarna: Mångfacetterat innovationsarbete under ledning av kommunala organisationer – en typologisering av Vinnovas satsning på innovationsplattformar i sex svenska städer. Ärendet Stadsledningskontorets rapport till kommunfullmäktige om genomförande av Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023. Beskrivning av ärendet I stadens arbete att utveckla Norra Älvstranden till en ny stadsdel var en ambition att utveckla innovativa lösningar för att skapa en hållbar stad en bärande tanke. Det låg i linje med motsvarande ambitioner och utveckling i omvärlden (se nästa rubrik) och Vision Älvstaden togs fram, kommunfullmäktige 2012-10-11 § 12. Några utvecklingsprojekt startade med stöd från Vinnova, bland annat ”Testbädd Innovation” som drevs av Johanneberg Science Park tillsammans med MISTRA Urban Futures. Några slutsatser från projekten var att det krävdes ett tydligare deltagande från Göteborgs Stad, samt att det fanns ett behov av ett styrande program för stadens innovationsprocesser. Under samma period formulerades också de förhållningssätt för anställda inom Göteborgs Stad, som beslutades av kommunfullmäktige 2014-02-06 § 19, och som fortfarande gäller. Två av dem har stor betydelse för stadens arbete med innovation och utveckling; vi tänker nytt, respektive vi arbetar tillsammans. Kommunfullmäktige gav i budget 2016 ett uppdrag till stadsledningskontoret att ta fram en strategi för stadens innovationsarbete med en modell för hur staden skulle arbeta med innovationsprojekt. Kommunfullmäktige antog 2017-10-19 § 23 Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023. Året därpå, 2018-02-22 § 37, antog kommunfullmäktige Handlingsplan 2018-2019 för genomförande av innovationsprogram 2018-2023. Handlingsplan 2020-2021 respektive handlingsplan 2022-2023 har beslutats av stadsdirektören på delegation. Omvärlden Under 2000-talets första decennium var världens snabba urbanisering en central del i den globala utvecklingsdiskussionen. I vissa sammanhang beskrevs stora städer som viktigare aktörer på den globala arenan än enskilda nationalstater. Enligt en analys innebar befolkningstillväxt, och framväxt av megastäder, att världen skulle behöva bygga lika mycket urbana miljöer de kommande trettio till femtio åren som gjorts under hela mänsklighetens historia för att ge rum åt alla. Detta fick till följd att flera stora forsknings- och innovationspolitiska satsningar med fokus på städers möjligheter såväl som utmaningar lanserades inom FN, EU och på nationell nivå. Hållbara städer blev ett av målen i FN:s Agenda 2030 och inom EU lyftes städer och deras ledningar fram som centrala makthavare. Detta markerades med borgmästaravtal och satsningar på städer som innovationsarenor av olika slag. I Sverige var frågan om städer också aktuell, bland annat arbetade ”Delegationen för hållbara städer” med att tolka vad den internationella utvecklingen innebar ur ett svenskt perspektiv. Samtidigt fick tankar om städer som tillväxtmotorer och laboratorier för en hållbar framtid också fäste på lokal nivå. Flera svenska kommuner benämnde sig som testbäddar, innovationshubbar eller framtidens marknader för hållbar utveckling. Under de senaste åren har definitionen av vad som är viktiga områden för städernas utveckling från ett innovationsperspektiv förändrats. Fokus har breddats från innovation och digitalisering för att lösa urbaniseringens och stadsutvecklingens utmaningar, till att i högre grad omfatta hållbar utveckling samt välfärdens utmaningar som integration, kompetensförsörjning och finansiering. Vinnova Vinnova fick 2011ett regeringsuppdrag som lyfte behovet av att utveckla innovationsmiljöer för miljöteknik med staden i fokus (Uppdrag Vinnova, N2011/5142/E). Som ett led i detta lanserade myndigheten under 2011 programmet ”Utmaningsdriven Innovation – Samhällsutmaningar som en tillväxtmöjlighet” inom vilket ett av fokusområden var ”Hållbara attraktiva städer”. Under 2013 omformulerade sedan Vinnova uppdraget att verka för hållbara städer till den satsning som resulterade i de nationella innovationsplattformar där Göteborg varit en av dessa. Satsningen gjordes i form av en öppen utlysning under rubriken ”Utveckling av innovationsplattformar för hållbara och attraktiva städer”. Myndigheten pekade på behovet av gränsöverskridande samarbete och kunskapsbyggande, kopplat till de komplexa utmaningar som finns i städer. Myndigheten såg innovationsplattformarna i första hand som ett sätt att stimulera små och medelstora företag och att främja export av svensk hållbarhetskompetens och miljöteknik. Vinnovas 10-åriga satsning på innovationsplattformar har genomfört tre separata utlysningar. Den första utlysningen (2012-2015) hade ett fokus på bred aktörssamverkan för innovativa lösningar för befintliga eller nya stadsdelar. Den hade en tydlig koppling till miljöteknikexport. Av de kommuner som ansökte blev Borås, Lund, Göteborg och Malmö godkända. I den andra utlysningen, fas 2 som Vinnova benämner den (2016-2019), konstaterade Vinnova att det fanns en del hinder kopplat till städernas kapacitet att arbeta med utmaningsdrivna innovationssamarbeten. Dessa skulle hanteras i projekt med de kommunala organisationerna som koordinerande part. Under fas 2 ökade därför fokus på kommunen som innovationsaktör, hinder för innovation i kommunal verksamhet, hur innovationsarbete kan och bör organiseras samt hur olika aktörer kan involveras. Under denna fas tillkom Umeå, Stockholm och Kiruna som innovationsplattformar, medan Malmö valde att inte längre medverka. Fokus på kommunerna som innovationsaktörer förstärktes ytterligare i den avslutande fas 3 (2020-2023), till vilken enbart de kommuner som redan medverkade i fas 2 kunde ansöka om förlängd finansiering, vilket också samtliga kommuner valde att göra. I denna fas, som nu avslutas, är ambitionen från Vinnova att innovationskapaciteten hos de deltagande kommunerna ska stärkas ytterligare och att det lokala innovationsekosystemet utvecklas och institutionaliseras. Vinnova har haft följeforskare knutna till alla innovationsplattformar under samtliga tre faser. Genomförande Ansvaret för genomförande av Göteborgs Stads innovationsprogram har under hela programperioden varit kommunstyrelsens genom stadsledningskontoret. Som stöd för verksamheternas arbete skapades den så kallade utvecklingsgruppen. Inledningsvis bestod den av utvalda representanter från några av stadens förvaltningar och bolag, cirka 25 personer, som framför allt hade rollen att vara ett stöd för genomförande av innovationsprogrammet. Senare har utvecklingsgruppen utökats till att omfatta samtliga verksamheter inom staden och utvecklats till ett viktigt forum för erfarenhets- och kunskapsutbyte mellan dem som arbetar med utvecklings- och innovationsfrågor. Någon särskild organisation för genomförande av programmet har inte funnits. Ansvaret har ingått i nuvarande område utveckling av stadens verksamheter vid stadsledningskontoret, med en ansvarig tjänsteperson som programledare. I samband med att programmet togs fram etablerades den så kallade utvecklingsgruppen med representation från stadens verksamheter. Den har fungerat som ett stöd i arbetet att förankra och genomföra programmet. Vid behov har rapportering skett till stadsledningskontorets särskilda ledningskonstellation för digitalisering och innovation. Inom ramen för programmet skapades en särskild projektorganisation för samordning av de delprojekt som genomfördes genom de två första handlingsplanerna. Inledningsvis hade dessutom några större stadenövergripande EU-finansierade innovationsprojekt, där Göteborgs Stad var Lead Partner eller Partner, betydelse för arbetet inom innovationsprogrammet. Dessa var:  IRIS – Gothenburg as a Lighthouse city in 2017 Klimatsmarta lösningar för energi, hållbara transporter och utvecklad användning av öppna data.  FED – Fossil-free Energy Districts Testa nya tekniker och lösningar för att spara energi.  CELSIUS Hållbara lösningar för fjärrvärme och fjärrkyla i städer. Programmets målbild, mål och strategier Målbild Innovation skapar nytta för boende, besökare, och näringsliv och bidrar till ett jämlikt och hållbart Göteborg. Mål  Göteborgs Stad har ett strukturerat arbete för att driva innovation som säkerställer effekt och nytta i våra verksamheter utifrån gemensamma prioriteringar.  Medarbetare i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag har goda förutsättningar att vara innovativa och utveckla verksamheten.  Göteborg ska vara erkänd som innovationsledande stad. Strategier  Fokusera innovationskraften.  Driva innovationsarbetet i samverkan.  Utveckla och förvalta processer, metoder och verktyg som stärker innovationsförmågan.  Odla en innovationsfrämjande organisationskultur.  Organisera Göteborgs Stads gemensamma innovationsarbete. Handlingsplanerna Under hela programperioden har innovationsprogrammet målbild, mål och strategier varit oförändrade. De tre handlingsplaner som tagits fram under programperioden har haft varierande utformning och innehåll. 2018-2019 Den första handlingsplanen innehöll 30 insatser fördelat på de fem strategierna. Samtliga genomfördes, i några fall omformulerades insatsen och övergick till nästa handlingsplan. Strategi 1 - Fokusera innovationskraften  Modell för att identifiera och fatta beslut om gemensamma prioriteringar.  Modell och process som kan ge nämnder och styrelser stöd i deras lokala prioriteringsarbete.  Systematisk omvärldsbevakning, ta fram koncept för systematisk omvärldsbevakning och utmaningsdriven innovation. Strategi 2 - Driva innovationsarbetet i samverkan  Kartlägga befintliga plattformar, arenor, nyckelaktörer och samverkansstrukturer i innovationssystemet.  Bygga tydlig, enhetlig och transparent struktur för hur Göteborg ska fungera som testarena för nya innovationer (Testbädd).  Utreda förutsättningarna för en innovationssluss.  Utreda förutsättningarna för Innovationsråd med externa parter.  Ta fram en plan/struktur för hur Göteborgs Stads gemensamma påverkansarbete inom innovation och utvecklingsfrågor mot olika nivåer ska bedrivas.  Ett förslag till samhällsvetenskapligt forsknings- och innovationscenter för utveckling av välfärden ska tas fram (Social Science Park). Strategi 3 – Utveckla och förvalta processer, metoder och verktyg som stärker innovationsförmågan  Utveckla en övergripande process och projektmodell för ”stadengemensamma” innovationsprojekt.  Utveckla/etablera en verktygslåda med digitaliserade verktyg, arbetssätt, mallar, metoder och processbeskrivningar samt stödresurser för förändringsarbete.  Utveckla en kunskap kring hur innovation kan användas inom inköp och upphandling och skapa en målbild för innovationsupphandling. Strategi 4 – Odla en innovationsfrämjande kultur  Etablera en mätmodell för uppföljning av innovativ organisationskultur.  Utarbeta en utbildningsplan samt genomföra insatser år 2018-2019.  Utvärdera pågående pilotutbildning i ”innovationsledarskap”.  Arbeta in innovationsfrågorna i kommande HR-program (Program för attraktiv arbetsgivare).  Arbeta in parametrar för innovationsbenägenhet och innovationsklimat i medarbetarenkäten.  Utveckla och implementera modell för nätverksbaserat lärande.  Etablera och genomför första versionen av Mötesplats Innovation. Strategi 5 - Organisera Göteborgs Stads gemensamma innovationsarbete  Organisering, etablera projektledning på stadsledningskontoret  Etablera styrning och uppföljning för ”stadengemensamma innovationsprojekt”  Smart Cities – utarbeta långsiktig strategi för Göteborgs Stad inom ”Smart Cities”  Vidareutveckla Utvecklingsgruppen  Pilotprojekt av mätmodell för uppföljning av innovationskapacitet  Ledning och styrning  Ekonomi och finansiering  Kommunikationsstrategi för hela stadens innovationsarbete  Projektkommunikation  Samverkan med övriga programansvariga Några viktiga slutsatser från denna handlingsplan var att kommande handlingsplaner bör ha en tydlig utgångspunkt från stadens utmaningar inom välfärd, stadsutveckling, näringsliv och attraktivitet. Fler förvaltningar och bolag bör engageras som insatsansvariga utifrån de områden där innovation skapa nytta i verksamheten. Arbete med innovation behöver breddas med tydligare koppling till förhållningssätt och andra program såsom Attraktiv arbetsgivare. Ett fortsatt arbete med struktur och kultur är nödvändigt. Inom ramen för denna handlingsplan ansökte Göteborgs Stad om EU:s utmärkelse iCapital Award som uppmärksammar ledande innovationsstäder inom EU. Staden blev en av 12 finalister av 26 sökande. 2020-2021 Denna handlingsplan, som benämndes Go:Innovation fas 3, genomfördes som åtta parallella delprojekt inom ramen för programmets fem strategier. Delprojekten medfinansierades av Vinnova inom ramen för deras Fas 3-utlysning. Dessa var:  Utveckla mekanismer för att synliggöra prioriteringar  Program lab – hur institutionaliserar vi innovation i stadens miljö- och klimatprogramarbete.  Utmaningsdriven innovationssamverkan för en jämlik stad.  Uppskalning och spridning av innovationsmetodik (Verktygslåda).  Utveckling av systematik för uppföljning av effekter, värde och nyttor  Metodutveckling för att identifiera strategiska områden för kraftsamling inom Göteborgs Stads Klimatkontrakt  Samverkan för stärkt position som ledande och attraktiv kunskapsregion  Utveckla arbetssätt för att stärka kompetensförsörjning. Göteborgs Stad lämnade en omfattande slutrapport till Vinnova (Övergripande slutrapport Go:innovation fas 3, dnr 0774/19), där respektive projekt redovisas. En viktig slutsats från denna är ett konstaterande att det finns ett behov av forum för samverkan i en komplex organisation. I sådana forum ges möjlighet till dialog och utveckling av konstruktiva arbetssätt när kontakter sker över förvaltningsgränserna men också inom förvaltningarna. Det är ett behov av en gemensam plats där inte bara kunskap, erfarenhet, forskning och utveckling kan samlas för att gemensamt kunna bidra till utvecklingen av en socialt hållbar stad, utan också vikten av strategisk gemensam rådighet och tydligt ägarskap. Det finns också ett behov av kunskapsbaserat arbete och att lära av varandra. Ett delprojekt pekade på betydelsen av att genomföra insatser på ett sätt som ger alla som är involverade i stadsutvecklingsfrågor en gemensam förståelse av problembilden. Resultatspridning från genomförda innovations-/utvecklingsprojekt behöver utvecklas och förbättras. Det finns flera exempel på strukturer för samverkan som åskådliggörs genom den mängd initiativ och projekt som pågår. Dessa behöver utvecklas då de ofta är beroende av enskilda personer. Dessutom behöver kulturen utvecklas, då krävs en förankring på ledningsnivå som ger förutsättningar för att initiativ kan utvecklas, såväl internt som externt. 2021-2023 Programmets tredje handlingsplan redovisar sju insatser fördelat på tre fokusområden. Fokusområde kultur och kompetenshöjande insatser  Utreda förutsättningarna för att etablera ett innovationsråd med externa parter.  Ta fram, förankra och sprida material kring stadens förhållningssätt och organisationskultur utifrån arbetet med Göteborgs Stads policy för arbetsmiljö, medarbetarskap och chefskap och Utvecklingsprogrammet. Fokusområde stärkt intern och extern samverkan  Etablera och vidareutveckla en kunskapsarena för innovation och digitalisering.  Visualisera stadens förändringsinitiativ för innovation och digitalisering. Fokusområde gemensamma arbetssätt och metoder  Ta fram gemensam metodik för uppskalning och förankring av innovativa förändringsinitiativ.  Utveckla en modell för att identifiera och fatta beslut om gemensamma prioriteringar av innovationsområden.  Säkerställa och förankra metoder och arbetssätt för att mäta effekter av de åtgärder som genomförts inom ramen för Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023. En viktig slutsats från arbetet inom denna handlingsplan är betydelsen av att ha en mötesplats eller forum för dem som arbetar med utvecklings- och innovationsfrågor. Behovet av idé- och erfarenhetsutbyte är stort, vilket belyses av engagemanget i utvecklingsgruppen inom innovationsprogrammet och det stora intresset för ”Mötesplats digitalisering och innovation” som genomfördes första gången 2022. Följeforskarna Varje innovationsplattform har haft följeforskare, Göteborg har haft två; en från Handelshögskolan vid Göteborgs universitet samt en från Kommunforskning i Västsverige (KFi). Följeforskarna från samtliga innovationsplattformar lämnar en gemensam slutrapport till Vinnova i slutet på 2023. De kommuner som ingår, utöver Göteborg, är Borås, Kiruna, Lund, Stockholm och Umeå. Följeforskarna i Göteborg lämnade en första rapport 2019; ”Innovation som policy och praktik – Perspektiv och lärdomar från framtagandet av Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023” (publicerad som KFi-rapport nr 157). Rapporten har fokus på att beskriva och analysera programprocessen och dess resultat. Följeforskarna konstaterar att Göteborgs Stads arbete med att utveckla innovationsprogrammet har varit en mödosam lärprocess. Utvecklingsresan har resulterat i ett normerande ramverk för hur kommunens olika förvaltningar och bolag bör arbeta med utvecklingsfrågor (Innovationsprogrammet), men också inneburit att nya nätverk och arenor för innovations- och utvecklingsfrågor bildats. Den kanske mest centrala av dessa är den så kallade utvecklingsgruppen, i vilken utvecklingsansvariga inom stadens olika bolag och förvaltningar ingår, och som bildades för att bidra till utformningen av programmet. Detta nätverk fortsatte och det har fungerat som en strategisk mötes- och samordningsplats för stadens arbete med och organisering av innovation och utveckling. Följeforskarna konstaterar att arbetet med att utveckla och implementera innovationsprogrammet kan betraktas som ett exempel på ett strukturerat arbete med att förändra en kommunal organisations sätt att arbeta med utvecklingsfrågor, och därigenom anpassa sig till externa såväl som interna förväntningar. I takt med att innovationsbegreppet omtolkades av deltagarna växte också en insikt fram att arbetet med innovationsprogrammets förverkligande behöver delegeras inom organisationen, samtidigt som det är viktigt att högsta ledningen, inte minst genom hur den utformar kommunens styrmodell, efterfrågar och följer upp att verksamheten arbetar strukturerat med innovation och utveckling. Det blev också tydligt att det finns ett behov dels av arenor och strukturer som bidrar till att samordna arbetet, dels av metoder för, och kunskap om, innovationsarbete. Några centrala lärdomar av processen är därför att det är bra att utgå från egna problem och utmaningar snarare än vaga koncept som innovation, tillit eller liknande. Det är många som bär på de förändringar som innovationsprogrammet föreslår och i stadens fortsatta arbete är det därför viktigt att delegera innovationsarbetet till många i organisationen. I maj 2023 lämnade Vinnovas följeforskare en gemensam delrapport; ”Mångfacetterat innovationsarbete under ledning av kommunala organisationer – en typologisering av Vinnovas satsning på innovationsplattformar i sex svenska städer”, bilaga 2. Studien omfattar de tidigare listade kommunerna. Rapporten konstaterar inledningsvis att Vinnova och de medverkande kommunerna tillsammans, både medvetet och omedvetet, över tid format satsningen och utvecklat sex olika innovationsplattformar. De förklaringar som ges är att det framför allt är skillnader i de lokala förutsättningarna att arbeta med innovation och innovationsutveckling som påverkar. Det finns också lokala faktorer som organisatorisk hemvist, ledningsnivå och aktörsinvolvering som påverkar. Följeforskarna redovisar två förslag till typologier för indelning av innovationsplattformarna. I den första definieras fokus i Göteborgs Stad ”Utveckling av den interna organisationen” respektive i den andra som ”Plattform för att utveckla styrning och ledning av innovationsprocesser”. Det första exemplet definierar ytterligare två kategorier; Platsfokuserad ekonomisk utveckling, respektive Hållbar samhällsutveckling och transformal place leadership. Det andra exemplet definierar ytterligare tre kategorier; Plattformen för experimentell organisationsutveckling, Plattformen för utmaningsdriven samhällsutveckling och systeminnovation respektive Plattformen för att hantera storskaliga stadsomvandlingsprocesser. Delrapporten avslutande rekommendationer är framför allt riktade till Vinnova. Följeforskarna betonar dock vikten av att de medverkande städerna fortsätter att lära tillsammans. Svenska kommuner har en förmåga till gemensam utveckling som är angelägen att behålla och utveckla. Innovationsprogrammets resultat Generellt Begreppet ”innovation” behöver avdramatiseras. Det finns en föreställning om att det är de stora och omvälvande innovationerna som Göteborgs Stad vill skapa förutsättningar för. Utveckling sker sällan i stora tekniksprång, det är de små och ständiga förbättringarna som ger varaktiga resultat. Göteborgs Stad behöver en organisationskultur som uppmuntrar de små ”innovationerna” i den dagliga verksamheten. Göteborgs Stad behöver också utveckla ett förhållningssätt till innovation som är mer tillåtande. Flera av dem som arbetar med dessa frågor anser att det finns för många organisatoriska hinder inom Göteborgs Stad, för mycket ”stuprörstänkande”, som bromsar möjligheterna att prova nya lösningar på stadens utmaningar. Det finns också behov av ett strukturerat arbetssätt med innovation. En arbetsgrupp inom utvecklingsgruppen har under den sista handlingsplanen studerat möjligheten att med utgångspunkt från ISO56000 Innovationsledning, ta fram en slags manual för innovationsarbete. Staden ska inte bli ISO-certifierad, vilket är en omfattande process. Däremot innebär ISO-standarden en gemensam utgångspunkt, en gemensam nomenklatur samt en gemensam process för innovationsledning. Flera medarbetare och chefer har uttryckt behov av en central kontaktpunkt inom staden som svarar för omvärldsbevakning med fokus på regionala, nationella samt europeiska finansieringsmöjligheter med stöd till innovationsprojekt i kommunal sektor. Denna kontaktpunkt bör dessutom ha kapacitet att bistå i ansökningar om sådan finansiering. Inom staden finns en ökad vilja att samarbeta mellan olika verksamheter, de nybildade förvaltningarna inom stadsutveckling är ett bra exempel. Under 2023 har de bildat en gemensam arbetsgrupp som ska ta fram ett förslag hur de fyra nya förvaltningarna ska samverka och samarbeta inom innovations- och utvecklingsfrågor för att stärka Göteborg i en sammanhållen stadsutveckling. Arbetet inom ramen för innovationsprogrammet har under programtiden förskjutits från ett inledande fokus på hållbar stadsutveckling till utveckling av stadens verksamheter. Det är framför allt med utgångspunkt på utveckling av organisationskultur och ledarskap. Det är positivt eftersom det innebär att fokus flyttas från det förväntade resultatet till förutsättningarna för att med hjälp av innovation kunna skapa resultat. I såväl KFi-rapporten 2019, som i den refererade delrapporten från Vinnova 2023, från följeforskarna, beskriver de att arbetet i Göteborg under programperioden främst har haft ett internt fokus på utveckling av organisation samt styrning och ledning av innovationsprocesser. Göteborgs Stad behöver utveckla och definiera processer eller arbetssätt som kan ta hand om och utveckla initiativ från omvärlden. Det finns ett ökande intresse från framför allt näringslivet att bidra till att lösa de samhällsutmaningar som staden står inför, vilket ett av delprojekten inom Go:innovation fas 3 behandlade. Det kan kräva ett innovativt förhållningssätt till såväl arbetssätt som organisering av utvecklingsprocesser med flera olika parter. Demokrati och medborgarservice har tillsammans med Intraservice bidragit med kompetensutveckling under hela programperioden 2018-2023. En del av målbilden i programmet är att alla medarbetare ska ha goda förutsättningar att tänka nytt och utveckla verksamheten. Kompetensutvecklingen har haft fokus på användardriven innovation och utgår från SKR, Sveriges Kommuner och Regioners Innovationsmodell, innovationsguiden.se. Insatserna har omfattat föreläsningar, utbildningar samt ett längre utvecklingsprogram, Innovationsspeed. Närmare 3000 medarbetare i Göteborgs Stad har deltagit. Dessutom har 30 team deltagit i Innovationsspeed, där deltagarna under fyra månader går igenom innovationsprocessen med en skarp utmaning från den egna verksamheten. Majoriteten av deltagarna upplever efter avslutad Innovationsspeed att de kan driva egna innovationsprojekt. Bostäder för särskild service inom funktionshinderområdet, Stadsbiblioteket, Åkerhus vård- och omsorgsboende, Centrum för hemlöshet och GotEvent är några av de verksamheter som deltagit och som arbetat med metoden för att hitta nya lösningar för verksamheten. De lösningar som tagits fram och som senare realiserats har direkt skapat värde för användarna och upplevts som betydelsefulla. Genomförandet av innovationsprogrammet har till största delen kunnat ske enligt de framtagna handlingsplanerna. Pandemin, och de restriktioner som infördes 2020-2021, innebar en omställning av arbetssätt vilket medförde en fördröjning av pågående arbete. Under samma period slutade dessutom mer än hälften av delprojektledarna, vilket fick konsekvenser för aktiviteterna i delprojekten. Programmet har därutöver bytt programledare två gånger. Mötesplatser Behovet av mötesplatser där de som arbetar med utveckling och innovation kan mötas för att dela erfarenheter och resultat har framhållits flera gånger. Framför allt behöver Göteborgs Stad utveckla hur resultat sprids för att kunna användas av flera och därmed får en större nytta. Utvecklingsgruppen är ett forum som etablerades i samband med att innovationsprogrammet togs fram. Det är en uppskattad mötesplats som samlar berörda fyra gånger per år. Inom utvecklingsgruppen finns tre arbetsgrupper; beredningsgruppen som planlägger kommande möten, arbetsgrupp innovationsfinansiering som ska ta fram ett förslag för strukturerad informationsspridning om finansieringsmöjligheter samt arbetsgrupp ISO56000 som undersöker möjligheten att ta fram ett förslag till en gemensam process som följer grundtankarna i ISO-standarden. Även om innovationsprogrammet upphör vid årsskiftet 2023/2024 är det är viktigt att utvecklingsgruppen har möjlighet att fortsätta. Det saknas motsvarande mötesplats inom detta område. Den tidigare refererade KFi-rapporten från 2019 lyfter också fram betydelsen av utvecklingsgruppen som en strategisk mötes- och samordningsplats för kommunens arbete med och organisering av innovation och utveckling. Det finns ett stort behov av denna typ av mötesplatser vilket ”Mötesplats digitalisering och innovation”, som genomfördes första gången förra året, visade med över 700 anmälda deltagare. Årets Mötesplats samlade drygt 400 deltagare. Ambitionen är att genomföra Mötesplats digitalisering och innovation en gång per år. Under våren 2023 lanserades en ny webbplats; dinkunskapsarena.goteborg.se. Här kan alla som arbetar med utvecklingsprojekt informera om planerade och pågående projekt, men också sprida resultat. Webbplatsen är delvis publik och är en möjlig väg för information och att söka samarbeten. Digitalisering och innovation Den digitala tvillingen ”Virtuella Göteborg” fick stor uppmärksamhet när den lanserades. Utvecklingsarbetet belönades 2022 av nätverket GREAT som ett innovativt verktyg för utveckling av Göteborg. Möjligheterna med verktyget att stödja en hållbar stadsutveckling är ännu så länge i ett tidigt skede. Det finns stora utvecklingsmöjligheter, förutsatt att stadens verksamheter har kapacitet och förmåga att delta i det fortsatta utvecklingsarbetet. Digitaliseringens möjligheter har utvecklats mycket snabbt och det kan vara ett kraftfullt verktyg för innovationsutveckling. Samtidigt visar den aktuella diskussionen om AI och behovet av eventuella regleringar, att det behövs en tydlighet hur digitalisering kan användas för att stödja innovation och utveckling. Digitalisering och innovation brukar ofta nämnas i samma sammanhang. Det är viktigt att hålla isär betydelsen; digitalisering är ett verktyg som kan bidra till innovation i verksamheten. Innovation drivs också av en rad andra faktorer, framför allt organisatoriska förutsättningar och förhållningssätt. Kommunerna Helsingborg och Borås är två exempel som ofta lyfts fram för att belysa framgångsrikt innovationsarbete med utgångspunkt från struktur (organisation) och kultur (förhållningssätt). Pågående projekt I rollen som programledare för innovationsprogrammet deltar nuvarande programledare i två utvecklingsprojekt  Klimatneutrala Göteborg 2030 2.0 som leds av miljöförvaltningen med finansiering från Energimyndigheten, det pågår 2021-10-01 – 2024-09-30. Programledaren deltar i delprojekt 2; ”Agera föregångare”. Syftet är att bidra till att utveckla ett ”innovationsteam”, eller en omställningsfunktion, som ska bidra till att påskynda klimatomställningen. Övriga deltagare från Göteborgs Stad är demokrati- och medborgarservice, stadsbyggnadsförvaltningen, Göteborg Energi AB, Business Region Göteborg AB.  Stadengemensam modell för samverkan – kompetensförsörjning. Ett projekt som leds av arbetsmarknads- och vuxenutbildningsförvaltningen tillsammans med Business Region Göteborg. Dessutom deltar representanter från Göteborg & Co näringslivsgruppen, inköp och upphandlingsförvaltningen, grundskoleförvaltningen, socialförvaltning Centrum samt funktionsstödsförvaltningen. RISE medverkar som processtöd, vilket finansieras av Vinnova, Projektet är ett pilotprojekt som pågår under 2023, syftet är att utveckla en demonstrator för innovation i offentlig sektor. Resultat handlingsplan 2021-2023 Nedanstående sammanställning redovisar i korthet genomförandet av de sju insatser som är definierade i aktuell handlingsplan. Genom starten av ”Din kunskapsarena” under 2023, samt uppdraget till stadsledningskontoret att ta fram en kompetensförsörjningsplan där relevanta delar från programmen ”Attraktiv arbetsgivare” samt ”Innovationsprogrammet” ska ingå, är stadsledningskontorets bedömning att pågående insatser i handlingsplanen som inte avslutats omhändertas. Insats Resultat Fokusområde kultur och kompetenshöjande insatser Utreda förutsättningarna för att etablera Förändrade förutsättningar i omvärlden, ett innovationsråd med externa parter. tillsammans med förändringar i stadens organisation, gör att det inte bedöms vara möjligt att etablera ett innovationsråd i linje med de intentioner som fanns när handlingsplanen formulerades. Ta fram, förankra och sprida material Ingår i programmet Attraktiv arbetsgivare kring stadens förhållningssätt och och följs upp inom det. organisationskultur utifrån arbetet med Göteborgs Stads policy för arbetsmiljö, medarbetarskap och chefskap och Utvecklingsprogrammet Fokusområde stärkt intern och extern samverkan Etablera och vidareutveckla en Etablerad 2023 och utvecklas. Följs upp kunskapsarena för innovation och inom Plan för digitalisering 2023-2026 digitalisering Visualisera stadens förändringsinitiativ Etablerad 2023 och utvecklas. Följs upp för innovation och digitalisering inom Plan för digitalisering 2023-2026 Fokusområde gemensamma arbetssätt och metoder Ta fram gemensam metodik för Ej slutfört, fortsatt utvecklingsarbete uppskalning och förankring av innovativa behövs. Omhändertas inom SLK:s förändringsinitiativ ordinarie uppdrag. Insats Resultat Utveckla en modell för att identifiera och Ej slutfört, fortsatt utvecklingsarbete fatta beslut om gemensamma behövs. prioriteringar av innovationsområden Ett pilotprojekt pågår under 2023 som leds av ArbVux med processtöd från RISE. Säkerställa och förankra metoder och Flera av delprojekten inom den andra arbetssätt för att mäta effekter av de handlingsplanen berörda detta. Bland åtgärder som genomförts inom ramen för annat prövades en modell för att beräkna Göteborgs Stads innovationsprogram ”SROI”, Social Return on Investment. 2018-2023 Erfarenheter och arbetssätt från andra projekt inom staden kan vara utgångspunkter för fortsatt utveckling, exempelvis Förskolan Hoppet respektive pilotprojektet med fossilfria entreprenadmaskiner. Följeforskarnas slutrapport kommer också att behandla denna insats. Stadsledningskontorets bedömning Detta tjänsteutlåtande har fokus på att redovisa utfallet av sex år med Göteborgs Stads innovationsprogram och redovisar inget förslag om hur det fortsatta arbetet med innovation och utveckling kan bedrivas inom Göteborgs Stad. Stadsledningskontoret arbetar med att ta fram ett förslag för fortsatt arbete i Göteborgs Stad med utgångspunkt från befintlig styrning för Göteborgs Stads verksamheter Stadsledningskontorets bedömning är att genom att använda sig av Göteborgs Stads befintliga styrsystem med inriktning i ovanstående, ser vi det som möjligt att resurseffektivt bedriva utvecklingsarbete. Det kan ske för att styra mot en innovativ organisation, samtidigt som administrationen minskas. Göteborgs Stads styrsystem är grunden och förutsättning för att bedriva hållbar utveckling. Där samordningsuppdraget Agenda 2030 Hållbar utveckling förstärker inriktningen för innovation/utveckling tillsammans med utvecklingsresan i ledarskap och organisationskultur med komponenter som ”leda i komplexitet”, ”leda (i) förändring” och” DAC –ledarskapet händer”. Stadsledningskontoret bedömer att programmets målbild och mål till stora delar har uppnåtts men att effekterna är svåra att mäta. Målbilden ” Innovation skapar nytta för boende, besökare, och näringsliv och bidrar till ett jämlikt och hållbart Göteborg” är svår att värdera. Kontoret konstaterar att det skett en omfattande utveckling inom stadens verksamheter. Det går däremot inte mäta i hur utsträckning innovationsprogrammet har bidragit till utvecklingen eftersom den också påverkas av teknik-, organisations- och omvärldsutveckling. Programmets bidrag till ett jämlikt och hållbart Göteborg är betydligt svårare att värdera eftersom det finns andra styrande program som adresserar samma utmaningar. De tre mål som är definierade i innovationsprogrammet bedöms vara delvis uppfyllda.  ”Göteborgs Stad har ett strukturerat arbete för att driva innovation som säkerställer effekt och nytta i våra verksamheter utifrån gemensamma prioriteringar”. Stadsledningskontorets bedömning är att staden delvis har nått detta mål. Staden skapar förutsättningar för ett strukturerat arbete att driva innovation, främst genom de olika utbildningar som erbjuds inom ”Användardriven innovation och utveckling”. Inom ramen för innovationsprogrammets och dess handlingsplaner finns det gemensamma prioriteringar. Dessa återkommer i andra styrande program som exempelvis det näringslivsstrategiska programmet där ett av sex strategiska utvecklingsområden är innovationskraft. Resultatspridningen, och därmed uppnådda effekter, behöver däremot utvecklas så att de når samtliga verksamheter.  ”Medarbetare i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag har goda förutsättningar att vara innovativa och utveckla verksamheten”. Stadsledningskontorets bedömning är att staden delvis nått detta mål. Genom utbildning och kompetensutveckling inom ramen för ”användardriven innovation och utveckling”, samt genom olika projekt har vi bidragit till att utveckla medarbetarnas förmåga att bedriva innovationsarbete. Däremot, vilket är en återkommande fråga vid bland annat utvecklingsgruppens möten, behöver de organisatoriska förutsättningarna utvecklas, framför allt samverkan mellan olika verksamheter. Behovet av att utveckla och stödja en innovationsfrämjande organisationskultur beskrivs i förslaget till Göteborgs Stads plan för kompetensförsörjning 2024-2025.  ”Göteborg ska vara erkänd som innovationsledande stad”. Stadsledningskontoret bedömer att detta mål har uppnåtts. Göteborgs Stad blev 2018 utsedd som en av de 12 ledande städerna för innovation inom EU. Som en del av Västra Götalandsregionen ingår vi i den region som är utpekade som den mest innovativa regionen inom EU. Stadsledningskontoret konstaterar att de fem strategierna legat fast under hela programperioden och har därmed bidragit till utvecklingen av stadens förmåga att arbeta med innovationer och utveckling. Stadsledningskontoret sammanfattande bedömning är: Stadsledningskontoret konstaterar att Göteborgs Stad har stora utmaningar framåt som kräver ett kraftsamlande arbete för att hantera. Det bör ha fokus på fortsatt utveckling av den struktur för utveckling som håller på etableras, samt att skapa en kultur som ger förutsättningar för innovation, nytänkande, mod och uthållighet. Det är kontorets bedömning att det är nödvändigt för den utveckling och omställning som behöver genomföras för att möta dessa utmaningar.  Programmet har bidragit till att skapa en struktur för stadens arbete med innovation, men det finns ett behov av ett fortsatt arbete att utveckla en kultur som är tillåtande till att pröva nya lösningar på stadens behov och utmaningar.  Begreppet innovation behöver avdramatiseras. Det är svårare att tänka förändring och utveckling om fokus ligger på innovationshöjd, än om fokus i stället läggs på de förändringarna i vardagen som vi kan göra. Som också kan vara innovativa.  Engagemanget i utvecklingsgruppen visar på ett behov av en mötesplats för att kunna dela erfarenheter och resultat, men framför allt för att ha en diskussion och ett utbyte för att komma vidare med egna idéer och tankar. Detta forum, tillsammans med den digitala plattformen dinkunskapsarena.goteborgs.se och den årliga konferensen Mötesplats digitalisering och innovation, är betydelsefulla. De bidrar dels till resultatspridning från utvecklingsarbete, dels erfarenhetsutbyte om förutsättningarna att driva utvecklingsarbete.  Det finns ett behov att utveckla nya arbetssätt för att möta storstadsutmaningarna inom det sociala området. Det är också inom detta område som intresset från omvärlden och näringslivet är tydligast att delta och bidra till nya, och innovativa, arbetsformer för att skapa förutsättningar för en positiv utveckling. Göteborgs Stad behöver dels stärka sin förmåga att använda de nya digitala verktyg vi bidragit till, exempelvis Visual Arena med den digitala tvillingen, i detta utvecklingsarbete, dels etablera och utveckla en gemensam arena för utveckling och innovation inom det sociala området. Christina Eide Eva Hessman Direktör Utveckling av stadens Stadsdirektör verksamheter Göteborgs Stads innovationsprogram 2018 – 2023 Göteborgs Stads styrsystem Utgångspunkterna för styrningen av Göteborgs Stad är lagar och författningar, den politiska viljan och stadens invånare, brukare och kunder. För att förverkliga utgångspunkterna behövs förutsättningar av olika slag. Stadens politiker har möjlighet att genom styrande dokument beskriva hur de vill realisera den politiska viljan. Inom Göteborgs Stad gäller de styrande dokument som antas av kommunfullmäktige och kommunstyrelsen. Därutöver fastställer nämnder och bolagsstyrelser egna styrande dokument för sin egen verksamhet. Kommunfullmäktiges budget är det övergripande och överordnade styrande dokumentet för Göteborgs Stads nämnder och bolagsstyrelser. Om Göteborgs Stads styrande dokument Göteborgs Stads styrande dokument är våra förutsättningar för att vi ska göra rätt saker på rätt sätt. De anger vad nämnder/styrelser och förvaltningar/bolag ska göra, vem som ska göra det och hur det ska göras. Styrande dokument är samlingsbegreppet för dessa dokument. Stadens grundläggande principer såsom demokratisk grundsyn, principer om mänskliga rättigheter och icke-diskriminering omsätts i praktisk verksamhet genom att de integreras i stadens ordinarie beslutsprocesser. Beredning av och beslut om styrande dokument har en stor betydelse för förverkligandet av dessa principer i stadens verksamheter. De styrande dokumenten ska göra det tydligt både för organisationen och för invånare, brukare, kunder, leverantörer, samarbetspartners och andra intressenter vad som förväntas av förvaltningar och bolag. De styrande dokumenten ligger till grund för att utkräva ansvar när vi inte arbetar i enlighet med vad som är beslutat. Dokumentnamn: Göteborgs Stads innovationsprogram 2018 – 2023 Datum och paragraf för Beslutad av: Gäller för: Diarienummer: beslutet: Kommunfullmäktige Nämnder och styrelser 1244/15 2017-10-19 § 23 Dokumentsort: Giltighetstid: Senast reviderad: Dokumentansvarig: Program 2018 – 2023 2017-11-10 Jonas Kinnander Bilagor: Begrepp och definitioner Innehåll Inledning ............................................................................................................ 3 Syftet med detta program ................................................................................ 3 Vem omfattas av programmet .......................................................................... 3 Bakgrund ......................................................................................................... 3 Koppling till andra styrande dokument ............................................................. 3 Stödjande dokument ........................................................................................ 4 Uppföljning av detta program ........................................................................... 4 Programmet ....................................................................................................... 4 Innovation ........................................................................................................ 4 Definition av innovation .................................................................................... 5 Förbättringsarbete och innovation .................................................................... 6 Innovation utgår från människan ...................................................................... 7 Innovationsprocessen ...................................................................................... 8 Målbild och mål för innovationsarbetet ............................................................. 9 Mål och indikatorer ........................................................................................ 10 Första målet: .............................................................................................. 10 Andra målet: ............................................................................................... 10 Tredje målet: .............................................................................................. 10 Fem strategier för innovation ......................................................................... 11 1. Fokusera innovationskraften................................................................... 11 2. Driva innovationsarbetet i samverkan ..................................................... 11 3. Utveckla och förvalta processer, metoder och verktyg som stärker innovationsförmågan .................................................................................. 12 4. Odla en innovationsfrämjande organisationskultur ................................. 12 5. Organisera Göteborgs Stads gemensamma innovationsarbete .............. 13 Bilaga ............................................................................................................... 14 Begrepp och definitioner ................................................................................ 14 Inledning Syftet med detta program Syftet med Göteborgs Stads innovationsprogram är att skapa ett strukturerat arbete med innovation i Göteborgs Stads verksamheter. Programmet syftar till att öka Göteborgs Stads kapacitet att vara innovativ inom Göteborgs Stads organisation, i samverkan med andra samhällssektorer, men också till att öka Göteborgs Stads förmåga att bidra till ett starkt innovationssystem i Göteborgsregionen. Programmet pekar ut långsiktiga mål och strategier för Göteborgs Stads innovationsarbete. Vem omfattas av programmet Detta program gäller för Göteborgs Stads nämnder och styrelser för perioden 2018-2023. Bakgrund Stadsledningskontoret har i enlighet med budget 2016 uppdraget att ta fram en strategi för innovationsarbetet innefattande en modell för hur staden ska jobba med innovations- projekt, se yrkandet från MP, S, V till budget 2016. Arbetet har skett i enlighet med den handlingsplan för framtagande av strategi för stadens innovationsarbete som beslutades av kommunstyrelsen 2016-09-21. Utifrån Göteborgs Stads riktlinjer för styrande dokument benämns nu arbetet ”Göteborgs Stads innovationsprogram för 2018-2023”. Programmet är Göteborgs Stads första innovationsprogram. Koppling till andra styrande dokument Innovationsprocessen är ett verktyg för att nå Stadens olika visioner och mål och eftersom innovation kan vara en ny tjänst, produkt, arbetssätt berör innovationsprogrammet alla former att styrande dokument. Nedan följer några exempel på befintliga och kommande program; • HR-program • Klimatstrategiskt program, inklusive Energiplan för Göteborgs Stad • Kulturprogram för Göteborgs Stad • Miljöprogram för Göteborgs Stad • Näringslivsstrategiskt program • Program för attraktiv hemtjänst • Program för en jämlik stad • Program för e-samhälle • Program för utveckling av Göteborgs Stads medborgarservice • Program för utveckling av intern service i staden • Program för besöksnäringen • Strategi för energieffektivisering i Göteborgs Stad till 2014 och 2020 • Strategi för Göteborg 2035 - Utbyggnadsplanering • Trafikstrategi • Vision Göteborg 2021 • Vision Älvstaden Stödjande dokument I dagsläget saknas stödjande dokument. Inom programperioden kommer programmet sannolikt att kompletteras med olika typer av stödjande dokument så som guider, manualer, mallar etc. Uppföljning av detta program Kommunstyrelsen har ansvar för att följa upp programmets mål. Det finns i dag inget samlat sätt att mäta innovationsförmågan i offentlig sektor liknande det som görs för privat sektor. Göteborgs Stad har initierat ett utvecklingsarbete i samarbete med Statistiska Centralbyrån och Vinnova för att ta fram indikatorer. Programmets mål ska brytas ner till delmål baserat på programmets fem strategier i den första handlingsplanen. Se vidare resonemang under avsnittet Mål och indikatorer. Det samlade arbetet med att utveckla indikatorer samt övergripande uppföljning och analys av stadens innovations- arbete är en del av den organisering som föreslås i strategi fem inom programmet. Programmet Innovation Göteborg sjuder av innovativa initiativ hos företag, i akademin och bland civilsamhällets aktörer. Även invånarna är aktiva i debatten och bidrar till hur staden ska utvecklas. Göteborgs Stad tar en aktiv roll i många av dessa initiativ och processer och bidrar med kunskap och ekonomiska resurser och driver många utvecklingsprojekt. Erfarenheter visar dock att mer kan göras för att ytterligare stärka Göteborgs Stad som arena för att utveckla, testa och sprida innovativa produkter, tjänster och arbetsmetoder. Ett strategiskt och systematiskt innovationsarbete är viktigt för att utvecklingen av Göteborgs Stads kärnverksamhet ska bli framgångsrik. Genom nya och bättre produkter, tjänster, processer och arbetsmetoder kan staden ge ökad kvalitet och nytta för boende, besökare och näringsliv. Innovationsprocessen är ett verktyg för att nå Göteborgs Stads olika visioner och mål. Ingen enskild aktör har kunskap och resurser att på egen hand leverera de lösningar som behövs. Göteborgs Stads förmåga till samverkan med andra samhällssektorer blir allt viktigare för att klara av kärnuppdraget, möta de stora samhällsutmaningarna och stärka jobbtillväxten genom hållbara innovationer. Två delmål i den nationella innovationsstrategin pekar tydligt mot offentliga verksam- heters innovationsförmåga och det dubbla uppdrag som Sveriges kommuner har: 1) Offentliga verksamheter arbetar systematiskt med innovation för att öka effektivitet och kvalitet1 1 Den Nationella innovationsstrategin, Näringsdepartementet, http://www.regeringen.se/49bbc1/contentassets/f4877afdcc2b44a290853b2788e7d003/den- nationella-innovationsstrategin 2) Offentliga verksamheter bidrar till att utveckla innovativa lösningar för att möta samhällsutmaningar. Göteborgs Stads innovationsprogram beskriver hur arbetet med att stärka organisationens innovationsförmåga ska bedrivas, och därmed bidra till ökad måluppfyllelse i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag. Programmet berör också Göteborgs Stads roll i att bidra till ett starkt innovationssystem i Göteborgsregionen. Innovationsprocessen är ett verktyg för att nå mål i kommunens andra strategiska program och planer. Definition av innovation Innovation är ett mångfacetterat begrepp som det finns olika definitioner och tolkningar av. Ordet innovation är väl etablerat i den vetenskapliga litteraturen och definierades första gången redan på 1930-talet. Exempel på de mest vedertagna är: ”Förlopp genom vilket nya idéer, beteenden och tillvägagångssätt vinner insteg i ett samhälle och sedan sprids där” - Nationalencyklopedin ”Införandet eller genomförandet av en ny eller väsentligt förbättrad vara, tjänst eller process, nya marknadsföringsmetoder eller nya sätt att organisera affärsverksamhet, arbetsorganisation eller externa relationer.” - OECD, Oslomanualen för mätning och jämförelser av innovation i företag Gemensamt för de flesta definitioner av innovation är att de utgår från två kriterier: 1) att innovationen innehåller en tydlig verks- och effekthöjd samt någon form av nyhetselement, 2) att detta ”nya” blir till innovation först när den får ett brett genomslag. Innovationer kan vara helt nya idéer eller bygga på befintliga idéer och tillämpas på nytt sätt eller i ett nytt sammanhang. Idéerna kan vara både små och stora och av olika natur: affärsmodeller, tjänster, arbetsformer och tekniska lösningar. Den definition som Göteborgs Stad arbetar utifrån är att innovation är något nytt som skapar värde och får spridning. En idé blir alltså inte en innovation förrän den omsätts i verkligheten, sprids och gör nytta. Något nytt Implementering och spridning INNOVATION Produkt, tjänst, process Marknad/ arbetsmetod, etc värdeskapande, användning Figur 1: Definition av innovation Allt som görs för första gången i den egna verksamheten, är inte att se som innovation utifrån programmets intentioner. Det kan vara väl beprövad kunskap i andra delar av landet. Innovationsprogrammet syftar till att stärka Göteborg Stads förmåga att lyfta in och utveckla idéer som är nya i Göteborg, Sverige eller världen. Figur 2. Innovationsprogrammets avgränsning Förbättringsarbete och innovation Begreppet innovation innehåller en grad av radikalitet, det vill säga att innovation är något helt nytt eller ett helt nytt sätt att tillämpa något befintligt. Att initiera, leda och organisera innovationsarbete behöver därför förutsättningar utöver det som krävs för att förbättra befintliga arbetsformer och bedriva ordinär verksamhetsutveckling. I styrning och ledning av Göteborgs Stads verksamheter ska vi utveckla verksamheten till nytta för boende, besökare och näringsliv. I Göteborgs Stad används den etablerade PDSA-metodiken för att hålla en konsekvent röd tråd från planering till utveckling. PDSA-metodiken, och Göteborgs Stads arbete med denna, beskrivs fördjupat i styrmodellen. Det innebär att när vi arbetar med förbättringsarbete enligt PDSA-modellen följer vi upp, samt utvärderar och förbättrar, valda arbetssätt (den första ordningens lärande). När vi arbetar enligt en innovationslogik följer vi upp, och ifrågasätter om valda arbetssätt är de mest lämpliga för att uppnå mål på ett så effektivt sätt som möjligt (andra ordningens lärande). Bilden nedan förtydligar PDSA samt första och andra ordningens lärande: Förståelse, Förbättra Planera tolkning, problem- formulering Följa upp Genomföra Figur 3: Kontinuerligt förbättringsarbete enligt PDSA och ett innovativt arbetssätt När en uppföljning visar att fokus på kontinuerlig förbättring inte kommer att nå förväntade mål, så kan ett väl utvecklat innovationsarbete ta sin utgångspunkt i att utarbeta ny förståelse och tolkning av utmaningen. Det innebär att vi inte går direkt på ”förbättra-fasen” när vi har identifierat ett förbätt- ringsområde eller ett problem, istället behöver vi ta oss tid att göra en ny tolkning och få en ny förståelse för förbättringsområdet/problemet och därifrån hitta nya lösningar. Då kan vi generera innovationer. Innovation utgår från människan Individer är den drivande kraften i innovationsprocessen. För att skapa innovationer behöver människors idéer tas tillvara och utvecklas/förädlas samt en öppenhet i organisa- tionen för att använda nya arbetsformer/metoder. Det behövs entreprenörer/ intraprenörer som omsätter idéerna till praktisk nytta, så som i affärsmodeller eller organisations- och processperspektiv. För att en idé ska få storskalig spridning, och därmed uppnå potentiell effekt, behövs också följare/genomförare som nyttjar den nya kunskapen i sina verksam- heter. Figur 4: Alla behövs för att driva innovation Idéer kan komma såväl internt från Göteborgs Stads egen organisation, som från externa aktörer, men skapas framförallt i bred samverkan i skärningspunkten mellan olika bakgrunder och discipliner. I innovationsprocessens tidiga skeden krävs en hög grad av tillit och utrymme för individen, vilket ska balanseras mot den stora organisationens krav på systematik samt ske enlighet med lagar och förordningar. För att stärka Göteborgs Stads innovationsförmåga måste möten mellan olika kunskaps- områden, kulturer och erfarenheter tillåtas och stimuleras. Krockarna utmanar, ger tillfälle att tänka i nya banor och möjliggör förändring i arbets- sätt. Finns det, mellan aktörerna, en uppfattning om ömsesidig nytta och förtroende, skapas ett kreativt klimat och ett förhållningssätt som gynnar innovationer och tillväxt. Närings- Akademi liv Offentlig Civil- sektor samhälle Figur 5: Kvadrupel helix - innovation kräver samverkan Framgång när det gäller innovation handlar om organisationens kultur, lärande, risk- tagande, organisering, resurser och vilka arbetsprocesser och metoder för innovation som organisationen tillämpar. Det finns många olika synsätt kring hur en organisation lyckas med innovation. Begrepp som normkritiskt perspektiv, öppen-, iterativ- och kund-/ användar-/brukardriven innovation haft stor framgång inom metodutvecklingen. För att öka innovationsförmågan krävs också formalisering, systematik och rutiner. Innovationsprocessen För att skapa förutsättningar till att utveckla innovationer krävs ett strukturerat och genomtänk arbete, bestående av ett antal övergripande delprocesser, från tidigt idé- arbete till spridning. För att vi ska förstå och förstärka delprocesserna finns en modell för Göteborgs Stads innovationsprocess. Innovationsprocessen handlar om ”VAD?” respektive ”HUR?”, och kan tillämpas på såväl strategisk nivå, som inom varje enskilt innovationsprojekt. I processen finns tydliga strukturer och arbetsformer för lärande, utvärdering och beslutspunkter så att innovationsprocessen kan användas för att lösa olika typer av utmaningar. Innovationsprocessen är iterativ, i den meningen att arbetet kontinuerligt återkopplar till tidigare fas, förbättrar och utvecklar insikter och beslutsunderlag. Innovationsprojekt kan sträcka sig över en eller flera av faserna i processen och pågå över flera år. Varje fas innehåller delprocesser som i sin tur kan drivas som delprojekt. Processen kan tillämpas både i stora stadenövergripande innovationsprojekt och i mindre innovationsprojekt som drivs av enskilda förvaltningar och bolag. En väsentlig del av att utveckla stadens övergripande kapacitet och förmåga är att kunna prioritera och bedöma idéer och koncept, samt lära och verifiera under test innan beslut kring uppskalning och spridning. För att stödja denna del av arbetet innehåller även processen en grindbaserad besluts- struktur, som tydligt, beroende på typ av aktivitet, visar vad som krävs för att passera till nästa fas, samt även vem som bestämmer att grinden får passeras. Detta är väsentligt för att säkra kvalitet i innovationsarbetet, men även för att kunna ta medvetna beslut kring resurser och engagemang, baserat på insikter kring risk och förväntad nytta, för varje fas. B B B B Figur 6. Göteborgs Stads innovationsprocess med beslutspunkter (B) Målbild och mål för innovationsarbetet Med ett strategiskt och fokuserat innovationsarbete kan Göteborgs Stad samordna och prioritera sina resurser så att organisationen gör rätt saker, engagerar rätt aktörer och snabbare når önskad effekt. För att innovationsarbetet ska utvecklas behövs en gemensam målbild och gemen- samma mål för innovationsarbetet som alla förvaltningar och bolag arbetar för att uppnå. Innovationsprocessen ska ses som ett verktyg för att skapa nytta för boende, besökare och näringsliv. Målbild Innovation skapar nytta för boende, besökare och näringsliv och bidrar till ett jämlikt och hållbart Göteborg. Mål 1. Göteborgs Stad har ett strukturerat arbete för att driva innovation som säkerställer effekt och nytta i våra verksamheter utifrån gemensamma prioriteringar. 2. Medarbetare i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag har goda förutsättningar att vara innovativa och utveckla verksamheten. 3. Göteborg ska vara erkänd som innovationsledande stad. Figur 7: Målbild och mål för Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023 Mål och indikatorer För att nå målbilden för innovationsprogrammet, ska mål och indikatorer kontinuerligt följas upp och utvärderas på ett strukturerat sätt. Detta sker samlat av kommunstyrelsen, i enlighet med förslaget till organisering i strategi fem. De tre målen är olika i sin karaktär och indikatorer behöver utvecklas till samtliga mål. Första målet: ”Göteborgs Stad har ett strukturerat arbete för att driva innovation som säkerställer effekt och nytta i våra verksamheter utifrån gemensamma prioriteringar” I detta fall ska det som mäts och följs upp fokusera på innehållet utifrån en gemensam prioritering, vilken kan täcka många olika områden inom välfärd, stadsutveckling eller andra relevanta frågeställningar. Då dessa prioriteringar ligger inom kommunens kärnområden, bör förväntade effekter och insatser beslutas enligt verksamhetens ordinarie delegationsordning, samt följas upp i ordinarie uppföljningsprocesser. Andra målet: ”Medarbetare i Göteborgs Stads förvaltningar och bolag har goda förut- sättningar att vara innovativa och utveckla verksamheten” Detta fokus på att utveckla både kapacitet och förmåga, hos Göteborgs Stads med- arbetare, till ett innovativt och utvecklingsorienterat förhållningssätt är nödvändigt för att uppnå programmets övergripande målbild. Indikatorer och uppföljning ska ske i nära samverkan med Göteborgs Stads HR- organisationer. Över tid bör dessa indikatorer utvecklas till en integrerad del av den samlade organisations- och medarbetaruppföljningen. Områden som behöver mätas och följas upp är värderingsmätningar på olika nivåer, samt även organisationens egna bedömningar kring både förmåga och kapacitet gällande innovation. Inom dessa områden är det önskvärt att kunna jämföra resultat och utmaningar med andra, både offentliga och privata aktörer. Staden bör söka nationell, och möjligen även internationell, samverkan för att utveckla gemensamma mät- och uppföljningsmodeller. Tredje målet: ”Göteborg ska vara erkänd som innovationsledande stad.” Syftet med detta mål är att låta externa aktörer utvärdera Göteborgs Stads förmåga. Detta kan ske i en samlad bedömning innehållande tre olika perspektiv: • Urval av externa, offentliga, bedömningar från till exempel EU eller OECD. • Deltagande i några få kommersiella index kring städers och regioners innovationsförmåga. • Bedömning av omvärldens engagemang som att bjuda in staden på relevanta konferenser/artiklar samt tilldela staden väsentliga utmärkelser. Fem strategier för innovation 1. Fokusera innovationskraften För att driva innovation i Göteborgs Stad måste många agera tillsammans i en gemensam riktning, det räcker inte att enskilda aktörer är innovativa. Göteborgs Stad ska göra gemensamma och övergripande prioriteringar av innovationsområden som stadens verksamheter samlas kring och arbetar med. Gemensamt risktagande, säkerställd finansiering samt lärande blir möjligt genom att fokusera innovations- arbetet till prioriterade områden. Det stärker strategisk samverkan och bygger en långsiktig kompetensbas som främjar innovation. Därutöver ska förvaltningar och bolag prioritera innovationsarbete inom sina respektive uppdrag och ekonomiska ramar. Vi ska fokusera innovationskraften för att uppnå stadens olika mål utifrån gemensamma prioriteringar. Genom att: • i en övergripande och återkommande beslutsprocess identifiera och fastslå gemensamma prioriteringar, där innovation skapar nytta. • nämnder och styrelser kontinuerligt identifierar och fastslår prioriteringar utifrån det egna uppdraget, där en innovationsprocess skapar nytta. • säkerställa att dessa prioriteringar är kända och tydliga, internt i staden och för våra samverkanspartners. • driva gemensamma prioriterade projekt. 2. Driva innovationsarbetet i samverkan Att bygga och verka i starka innovationsekosystem är avgörande för stadens innova- tionsförmåga, både för att få tillgång till andra aktörers kraft men också för att dela risker. I samverkan med andra aktörer vilar det ett särskilt ansvar på Göteborgs Stad, som offentlig organisation, att säkerställa långsiktighet, transparens, likabehandling och samhällsnytta. Ett innovationsekosystem består av en uppsättning aktörer som verkar ömsesidigt förstärkande. Dessa kan bestå av stora och små företag, universitetet och forsknings- institut, offentliga aktörer och myndigheter, samt ideella organisationer och olika representanter för civilsamhället. Det är av strategisk betydelse att Göteborgs Stad är en attraktiv aktör och kan verka på innovationsarenor och samverkansplattformar, lokalt likväl som regionalt, nationellt och internationellt. Vi ska bidra till ett starkt innovationsklimat i Göteborgs Stad genom att driva innovationsarbetet i samverkan med näringsliv, akademi, civilsamhälle och andra offentliga organisationer. Genom att: • aktivt bidra till att stärka och utveckla innovationsekosystemet och innovations- arenor lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. • stärka och utveckla arenor där en mångfald av bakgrunder, kompetenser och erfarenheter möts. • stärka och utveckla samverkansstrukturer mellan stadens verksamheter, med målet att säkerställa ett samlat fokus och påverkansarbete lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. • skapa tydliga vägar in i Göteborgs Stad för externa och interna aktörer med innovationsfrågor. 3. Utveckla och förvalta processer, metoder och verktyg som stärker innovationsförmågan För att öka innovationsförmågan krävs formalisering, systematik och rutiner. Göteborgs Stad ska utveckla processer och metoder som kan användas gemensamt av alla stadens verksamheter för att stärka organisationer och medarbetare att tänka och göra nytt. Dessa arbetsformer ska förstärka brukar-, kund- och invånarsamverkan i olika faser av innova- tionsprocessen. De behöver kopplas till vår omvärld och förmedlas via god intern och extern kommunikation. Vi ska utveckla och förvalta processer, metoder och verktyg som stärker innova- tionsförmågan i Göteborgs Stad som helhet samt i alla förvaltningar och bolag. Genom att: • arbeta i prioriterade projekt i enlighet med gemensam processmodell från behovs- analys och idégenerering till storskalig spridning. • säkerställa att processer, metoder och verktyg som rör innovation är tillgängliga, kända och digitaliserade för stadens förvaltningar och bolag. • utveckla förmågan att använda upphandling för att främja innovation, genom att efterfråga och tillåta nya lösningar. • driva ett kontinuerligt kommunikationsarbete som förtydligar riktning och nytta med stadens innovationsarbete och som förenklar kontaktskapande för interna och externa aktörer i innovationsfrågor. 4. Odla en innovationsfrämjande organisationskultur Göteborgs Stad behöver medarbetare som har förmågan att tänka och göra nytt. Grunden för ett starkt innovationsarbete är att odla en aktiv och öppen kultur som främjar innovation. Innovationsarbetet behöver utvecklas och drivas med ett normkritiskt perspektiv. Även nyfikenhet, mod och riskvilja att möta och pröva det nya och okända är viktigt. Göteborgs Stad ska utveckla incitamentsystem som stödjer och stärker dessa egenskaper så att medarbetarna orkar och vill driva innovationsarbete. För att lyckas med detta krävs att kunskapen om innovation breddas samt ett förhållningssätt och ledarskap som stärker en innovativ kultur hos alla medarbetare inom Göteborgs Stad. En stor del av innovationsarbetet sker utanför staden, därför krävs även en öppenhet mot världen. Vi ska odla en innovationsfrämjande organisationskultur som bygger på tillit och förtroende. Genom att: • öka ledarskapets förståelse för, och förmåga, att leda en innovationsfrämjande kultur. • utveckla strukturer och ge utrymme för belöningssystem som stimulerar en innovationsfrämjande kultur. • attrahera, behålla och utveckla engagerade, utvecklings- och samverkans- benägna medarbetare med många perspektiv. • erbjuda forum och mötesplatser för kompetensutveckling av chefer och medarbetare, samt för erfarenhetsutbyte och innovationssamverkan över förvaltnings- och bolagsgränser och med det övriga innovationsekosystemet. 5. Organisera Göteborgs Stads gemensamma innovationsarbete Göteborgs Stad behöver en lednings- och samordningsfunktion med ett antal specialist- kompetenser som kan leda, stärka, katalysera, koordinera och följa upp innovationsarbetet i organisationen. Varje verksamhet har i ansvar att formera sitt eget innovationsarbete. Den gemensamma samordningen ska ta sin utgångspunkt i samhällsutmaningar, samt de olika verksamheternas, behov och utmaningar. En strategisk samverkan mellan olika förvaltningar och bolag rörande innovation skapar effektivisering och tillvaratagande av kompetens som främjar innovationsarbetet i hela Göteborgs Stad. För att stimulera innovation behöver Göteborgs Stad även söka finansiering samt prioritera egna resurser för att få innovationer att utvecklas och spridas. Utan finansiella instrument och stöd till projektansökningar avstannar många goda idéer redan på idé- stadiet. Vi ska organisera Göteborgs Stads gemensamma innovationsarbete för att stärka innovationsförmågan för organisationen som helhet och inom alla förvaltningar och bolag. Genom att: • samskapa ett nätverksbaserat arbetssätt över förvaltnings- och bolagsgränserna. • utveckla kunskap, instrument och förmåga att säkerställa finansiella resurser för innovation. • leda och följa upp gemensamma mål och indikatorer samt prioriterade projekt och program. • initiera och samla funktioner som driver, samordnar, utvecklar, stödjer och kommunicerar stadens övergripande innovationsarbete. Bilaga Begrepp och definitioner Begrepp Definition Arbetsprocesser Verksamhets-/arbetsflöden av sammanhängande aktiviteter som åstadkommer ett resultat. Civilsamhälle Med civilsamhälle avses en arena, skild från staten, marknaden och enskilda hushåll, där människor organiserar sig och agerar tillsammans i gemensamma intressen. Det kan till exempel vara ideella föreningar och trossamfund. Innovationer för hållbar Utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra utveckling kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov. Innovation är ett verktyg för att uppnå hållbar utveckling. Indikator En indikator är en viktig aspekt för att kunna utläsa om ett tillstånd har förändrats på det sättet som det var tänkt eller inte. Innovation En innovation är något som är nytt i sitt sammanhang, som skapar värde och får stor spridning. Det kan vara en metod, produkt eller en tjänst som är ny i sitt sammanhang. För att räknas som en innovation i Göteborgs Stad ska innovationen vara ny i staden eller i Sverige eller i världen. Innovationsarbete Innovationsarbete innebär att verksamheter arbetar aktivt med att identifiera, testa och implementera innovationer för att lösa Göteborgs Stads utmaningar. Verksamheterna sprider också det nya så att andra kan använda innovationen för att lösa utmaningar. Innovationsfrämjande Innovationsfrämjande innebär att såväl fysisk, organisatorisk som psykologisk arbetsmiljö bidrar till att medarbetare vill arbeta med innovation för att utveckla organisationens arbetssätt. Innovationsekosystem Innovationsekosystem kan beskrivas som miljöer som främjar innovation. Systemet består av olika aktörer som akademi, näringsliv och offentliga verksamheter som tar olika roller för att driva fram innovationer. Det kan vara såväl fysiska mötesplatser för olika aktörer som arbetssätt som gör det lätt att arbeta med innovation både inom och mellan organisationer. Det kan vara kopplat till ett geografiskt område som Lindholmen Science Park, eller ett gemensamt tema exempelvis flyktingmottagande. Begrepp Definition Innovationsförmåga Innovationsförmåga beskriver en organisations förmåga att arbeta med innovation. Den anger hur bra organisationen är på att testa nya metoder, tjänster eller produkter för att lösa utmaningar och nå mål samt att implementera dem utanför testmiljön och även sprida sina erfarenheter till andra, så att andra organisationer kan dra lärdom. Innovationsklimat Ett innovativt klimat i en organisation har sex byggstenar: lärande, engagemang, utmaningar och en trygg miljö som gör att medarbetare vill ta risker och tänka självständigt. Innovationsledande Att vara innovationsledande innebär en objektiv bedömning av en organisations förmåga att få effekt av sitt innovationsarbete. Iterativ Iterativt innebär cykliskt arbetssätt där ingångskrav kan förändras under arbetets gång. Det kan leda till att samma funktion kan komma att utvecklas flera gånger tills den är tillräckligt bra. Jämlikt och hållbart Göteborg ska vara den jämlika staden som bidrar till ett gott liv (Göteborg) för alla. I ett samhälle där skillnader i livsvillkor och hälsa är små mår även de som har det bäst ännu bättre. När fler mår bra kan fler bidra till att bygga ett gott och hållbart samhälle. Mål Ett mål uttrycker ett önskat resultat för att ge riktning åt verksamheten under en viss tidsperiod. För att styrning och uppföljning av målen ska vara möjlig i praktiken behöver mål vara specifika, mätbara, accepterade, realistiska, tids- och ansvarssatta, så kallade SMARTA-mål. Normkritik Att vara kritiskt till de normer och strukturer som gör att personer uppfattas som avvikande samt de konsekvenser som kommer av denna obalans. Innebär inte att fokusera på den eller de som uppfattas som avvikande. Organisationskultur Organisationskultur kan innefatta ledarskapets utformning men även värderingar som genomsyrar organisationen, både uttalade och outtalade normer i olika grupperingar. PDSA-metodiken PDSA-cykeln (plan, do, study, act) är en klassisk förebild för systematiskt förbättringsarbete. I Göteborgs Stad framhåller vi metodiken för att hålla en konsekvent röd tråd i planering, genomförande, uppföljning och utveckling av verksamheten. Planering måste föregå genomförande för att vi ska ägna oss åt rätt saker, genomförande måste följas upp för att vi ska förstå hur det går och varför, så att vi kan förbättra oss där det får störst effekt. Att lära för att kunna utveckla är viktigt i denna vår förebild för systematik. Begrepp Definition Program Ett strategiskt styrande dokument för ett visst område, geografiskt eller verksamhetsmässigt, som anger en politisk viljeinriktning för vad som ska uppnås. Ett program tar inte i detalj ställning till själva genomförandet, det återges i en plan som kan kopplas till ett program. Process Verksamhets-/arbetsflöden av sammanhängande aktiviteter som åstadkommer ett resultat. Samhällsutmaningar Regeringen har definierat följande samhällsutmaningar: hälsa och livsvetenskap, klimatutmaningen, digitalisering, hållbart samhällsbyggande. Samverkan Samverkan innebär att flera aktörer, ibland från olika organisationer, arbete mot ett gemensamt mål. Systematiskt arbetssätt Systematiskt arbetssätt innebär att processer och rutiner är identifierade, beskrivna och fastställda. Rutinerna beskriver ett bestämt tillvägagångssätt för hur en aktivitet ska utföras och hur ansvaret är fördelat i verksamheten. En del av det systematiska arbetssättet är att beskriva och strukturerat dokumentera behov, resurser, mål och resultat. EN TYPOLOGISERING AV VINNOVAS SATSNING PÅ INNOVATIONSPLATTFORMAR I SEX SVENSKA STÄDER Mångfacetterat innovationsarbete under ledning av kommunala organisationer Delrapport 1 från Praktiknära samordning av följeforskning vid innovationsplattformar ETT SAMARBETE MELLAN: Jessica Algehed, Kommunforskning i Västsverige Erica Eneqvist, RISE Heiti Ernits, RISE/Göteborgs universitet Chelsey Jo Huisman, Uppsala universitet Christian Jensen, Göteborgs universitet/Kommunforskning i Västsverige Magnus Johansson, RISE Emily Wise, Lunds universitet Innehållsförteckning Inledning. .......................................................................................................................................................4 Varför har det blivit olika satsningar i de medverkande städerna? ........................................ 25 Hur vi har gått tillväga . .............................................................................................................................6 Lika som bär – men ändå inte 25 Beskrivningsfasen 6 Hållbar stadsutveckling och innovation är magiska koncept 27 Sorteringsarbetet när förslag på typologier växer fram 6 Kommuner rymmer flera innovationslogiker 28 Den gemensamma skrivprocessen 6 Kontexten påverkar 29 Vinnovas satsning på innovationsplattformar . ................................................................................7 Förslag till typologier . ............................................................................................................................ 32 Del av en global diskurs om städer och hållbar stadsutveckling 7 Ett första förslag till typologi: Den första intentionen: innovationsmiljöer för miljöteknik med staden i fokus 7 Spektrum av uppdrag för kommuners innovationsarbete 32 En framväxande satsning i tre delar 8 Ett andra typologiförslag: Flernivåstyrning genom experimentell policyutveckling 10 Fyra typer av innovationsprocesser som kommuner medverkar i 37 Innovationsplattformarna och hur de har utvecklats över tid ................................................. 12 Slutreflektion och några tankar inför fortsatt arbete ................................................................. 40 Borås 13 Referenser.................................................................................................................................................. 43 Göteborg 15 Bilaga 1. ....................................................................................................................................................... 44 Kiruna 17 Lund 19 Stockholm 21 Umeå 23 Inledning Den här rapporten beskriver och analyserar sex svenska innovations- plattformar för hållbara och attraktiva städer. De studerade innova- tionsplattformarna finns i Borås, Göteborg, Kiruna, Lund, Stockholm och Umeå och har startats och bedrivits med projektstöd av Vinnova i form av en särskild satsning på innovationsplattformar i städer. Vinnovas satsning har pågått sedan 2011 och har bestått programägare och nationell innovationsmyndighet och ”Typologiseringen är därigenom ett sätt av tre separata och på varandra följande utlysningar, varav de medverkande kommunerna. Vi som följeforskare kan för medverkande kommuner att förstå den senaste, fas 3, avser år 2019–2023. Satsningen har beskrivas som ”kritiska vänner” och bidrar i den lokala ut- sina innovationsplattformar, argumente- över tid utvecklats på olika sätt i de medverkade städerna vecklingen genom att på ett reflekterande vis sätta ord på ra för dess värden och jämföra dem med och lokala faktorer som exempelvis organisatorisk hemvist den framväxande praktik som kommunernas innovations- andra liknande satsningar.” och aktörsinvolvering har påverkat vad innovationsplatt- arbete innebär. Följeforskningen bidrar på så sätt till att formarna har syftat till, hur de har organiserats, vilken tydliggöra och beskriva de resultat och värden som skapats utvecklats över tid. Förhoppningen är att en typologisering typ av aktiviteter de har genomfört och vad de har lett inom ramen för plattformarnas arbete och koppla arbetet i form av en mer enhetlig beskrivning gör det lättare att till för typ av resultat. Vilket i sin tur har påverkat vilka till teorier inom forskningen. De lokala följeforskarna har tolka det vaga begrepp som både innovation och plattform utmaningar de har ställts inför och hur de kommer att leva under fas 3 också fått i uppdrag av Vinnova att göra över- innebär och möjliggöra en mer initierad diskussion om de vidare efter Vinnovas finansiering avslutats. Plattformarna gripande gemensamma analyser för att på så sätt kunna olika plattformarna och Vinnovas satsning som helhet. upplevs därför ibland som väsensskilda, även om de alla möjliggöra ett mer aggregerat lärande på både nationell Typologiseringen är därigenom ett sätt för medverkande har startats utifrån samma utlysningstext och bedrivits och lokal nivå om kommunens roll som innovationsaktör, kommuner att förstå sina innovationsplattformar, argu- inom ramen för samma satsning på Vinnova. Det har gjort nationell innovationspolicy och samverkan mellan den mentera för dess värden och jämföra dem med andra det svårt för både plattformarnas huvudmän, Vinnova statliga och kommunala nivån vad gäller innovation och liknande satsningar. Genom en mer sammanhållen beskriv- själva och vi som har i uppdrag att vara följeforskare på utvecklingsfrågor. Den här rapporten är en del av denna ning av plattformarna lägger vi också en grund för vilka respektive plattform att beskriva och vara överens om vad aggregerade följeforskning. lärdomar som kan dras på nationell nivå efter tio års arbete en innovationsplattform är och vad satsningen egentligen med att etablera innovationsplattformar och hur arbetet handlar (och har handlat) om. Syftet med den här rapporten är att utveckla ett sätt att som genomförts inom ramen för innovationsplattformarna beskriva innovationsplattformarna på ett mer enhetligt kan stödjas vidare, skalas upp och institutionaliseras i Vid varje innovationsplattform har det bedrivits följe- sätt, ett försök till typologisering, med fokus både på framtiden, både på lokal nivå och i form av nationell forskning med syftet att stärka både Vinnova i sin roll som hur innovationsplattformarna ser ut idag och hur de har innovationspolicy. 4 Att beskriva innovationsplattformarna på ett enhetligt sätt har varit relativt enkelt. Däremot visade det sig betydligt mer utmanande än vi först föreställde oss att dela in dem i några enkla typer. Att kategorisera och dela in det vi försöker förstå är grundläggande för oss människor och något vi gör hela tiden. Samtidigt vet alla som försökt sortera något, t ex böcker i en bokhylla, att det finns många olika sätt att gruppera dem och att det ena sättet inte per se är mer rätt än det andra. På ett bibliotek är det exempelvis lämpligt att dela in böcker efter ämnen samt i bokstavsordning på ett sätt som gör att både lån- tagare och bibliotekarier hittar dem, medan hemma funge- rar bokhyllan kanske även som en del i inredningen och då kan en indelning utifrån böckernas färg eller storlek vara minst lika ändamålsenlig. Den här rapporten är indelad i sju kapitel. I nästa kapitel resonerar vi mer om vad vi menar med en typologi och hur vi har tagit oss an uppgiften att beskriva och kategorisera innovationsplattformarna. I de två efterföljande kapitlen beskriver vi sedan Vinnovas satsning på innovationsplatt- formar respektive de sex innovationsplattformarna som medverkar i satsningens tredje och avslutande fas. Därefter analyserar och diskuterar vi plattformarnas olika inrikt- ningar och varför de till del blivit så olika. I det näst sista kapitlet presenterar vi två förslag till hur plattformarna kan delas in, dels i form av ett spektrum av innovations- uppdrag, dels i form av fyra typer av plattformar. Avslutningsvis innehåller rapportens sista kapitel några reflektioner och rekommendationer inför nästa steg i arbetet med innovationsplattformarna och framtida resultatspridning och erfarenhetsåterföring. ”Att kategorisera och dela in det vi för- söker förstå är grundläggande för oss människor och något vi gör hela tiden.” 5 Hur vi har gått tillväga ”Arbetet resulterade i en gemensam analys som bland annat bygger på teorier om magiska koncept” De fallbeskrivningar, typologier och analyser som vi de gav städerna i satsningens tre faser. Parallellt presenterar i den här rapporten är resultatet av ett grupp- med beskrivningen av Vinnovas utlysningstexter arbete. Arbetet har letts gemensamt av oss följeforskare, arbetade vi fram korta och någorlunda enhetliga fall- och vi har tillsammans designat arbetsprocessen på ett beskrivningar i vilka städernas tolkningar av Vinnovas framväxande sätt. Förenklat kan man säga att arbetet utlysningar och innovationsplattformarnas utveckling över Arbetet resulterade i en gemensam analys som bland annat har skett i tre faser, som delvis har överlappat varandra: tid beskrivs. För att kunna jämföra plattformarna enades vi bygger på teorier om magiska koncept, översättningsteori En första beskrivande fas, en andra fas då vi utarbetat också om fem beskrivande faktorer som vi sammanställde och institutionella logiker, dels i två förslag till typologier och testat olika typologier och en tredje avslutande för respektive plattform i en aggregerad tabell, se Bilaga med utgångspunkt i plattformarnas syfte, geografi och analys- och summeringsfas. 1. Faktorerna är: syfte, aktörskonstellation, aktiviteter, huruvida plattformarna har ett i huvudsak internt eller resultat och lärdomar. mer externt fokus. Beskrivningsfasen I den inledande fasen av arbetet sökte vi efter ett sätt att Sorteringsarbetet när Den gemensamma skrivprocessen beskriva hur vi uppfattade innovationsplattformarna på förslag på typologier växer fram I den tredje fasen började skrivprocessen och det mödo- ett enkelt sätt utan att tappa viktiga detaljer. Ambitionen När fallbeskrivningarna tog form övergick vårt arbete samma arbetet att avgränsa och få ihop alla fallbeskriv- var att hitta berättelser och beskrivningsfaktorer som är alltmer till att söka efter ett sätt att beskriva plattformarna ningar, tabeller, figurer och andra skisser, analyser, teori- tydliga och logiska och skulle kunna hjälpa oss att på ett på ett mer analyserande sätt, för att förstå innovationsplatt- referenser, förslag till typologi(er) och policyrekommen- systematiskt sätt analysera likheter och skillnader och dela formarna som fenomen. Det gjorde att vi ägnade ett antal dationer till en helhet. Skrivarbetet har pågått under hela in plattformarna i några tydliga typer eller kategorier. En möten åt att jämföra plattformarna och diskutera vad som projektet och skett både enskilt och i grupp. På slutet del i beskrivningsfasen var också att rekapitulera och göra är lika och vad som skiljer dem. Vi testade också tänkbara har vi lagt samman våra fallbeskrivningar och textdelar en enkel sammanfattning av Vinnovas satsning. I denna sätt att dela in dem och började söka efter förklaringar som olika författare skrivit till en gemensam rapport och rapport beskriver vi baserat på Vinnovas utlysningstexter till varför det blivit så till synes olika plattformar i de fem genom att utveckla, läsa och justera texten gradvis arbetat hur de såg på plattformsbegreppet och vilka instruktioner städerna trots att de alla var del av samma satsning. fram en sammanhållande beskrivning och analys. 6 Vinnovas satsning på innovationsplattformar Del av en global diskurs om städer som utmaningar lanserades inom FN, EU och på nationell och hållbar stadsutveckling nivå. Städer var ju ett problem som berör alla och samtidigt Vinnovas satsning på innovationsplattformarna är ett fanns lösningen på deras problem att finna i städerna själva, barn av sin tid. Under 2000-talets första decennium var och de blev därmed ett attraktivt koncept att koppla till både världens snabba urbanisering en central del i den globala existerande och nya utvecklingsambitioner. Exempelvis blev utvecklingsdiskursen och i vissa sammanhang var stora hållbara städer ett av målen i FNs Agenda 2030 och inom EU städer nästan viktigare aktörer på den globala arenan än lyftes till exempel städer och deras ledning fram som centrala enskilda nationalstater. Befolkningstillväxten i framför allt makthavare genom borgmästaravtal och därtill hörande Asien och Afrika, framväxten av enorma megastäder och satsningar på städer som innovationsarenor av olika slag. I insikten om att världen skulle behöva bygga lika mycket Sverige var frågan om städer också ”i ropet” och bland annat urbana miljöer de kommande trettio till femtio åren som arbetade ’Delegationen för hållbara städer’ (Kommitté- gjorts under hela mänsklighetens historia för att ge rum åt direktiv. Dir. 2011:29) med att tolka vad diskursen innebär alla gav ett hisnande perspektiv. Och tillsammans med de ur ett svenskt perspektiv. Parallellt fick idéer om städer som stora globala företagens fokus på de urbana tillväxtmarkna- tillväxtmotorer och laboratorier för en hållbar framtid också dernas möjligheter, de sociala utmaningar i form av fattig- fäste på lokal nivå och många var de svenska städer som ut- dom och ojämlikhet som följde när städerna fylldes till ropade sig till testbäddar, innovationshubbar och framtidens brädden med nya invånare och de stora miljökonsekvenser marknader för hållbar utveckling (Bulkeley, et al., 2016). som en snabb och omfattande migration till städer för med sig bildades en näst intill ”perfekt storm” diskursmässigt. Den första intentionen: innovationsmiljöer för miljöteknik med staden i fokus Detta fick till följd att flera stora forsknings- och innovations- 2011 fick Vinnova, med ovanstående som fond, ett reger- politiska satsningar med fokus på städers möjligheter såväl ingsuppdrag som lyfte behovet av att utveckla innova- 7 ”Bland annat lyftes utmaningar som förvaltning av befintlig stad, upprustning och hållbar renovering av miljonprograms- områden och behovet av att bygga nya hållbara stadsdelar.” tionsmiljöer för miljöteknik med staden i fokus (Uppdrag hetskompetens och miljöteknik. I utlysningen som skrevs Till den andra fasen, 2016–2019, konstaterade Vinnova Vinnova, N2011/5142/E). Som ett led i detta lanserade framgick också att Vinnova såg arbetet som Stockholms att det fanns en del hinder kopplat till städernas kapacitet myndigheten under 2011 programmet ”Utmaningsdriven stad hade bedrivit i Norra Djurgårdsstaden och som Vinnova att arbete med utmaningsdrivna innovationssamarbeten, Innovation – Samhällsutmaningar som en tillväxtmöjlighet” hade finansierat 2010–2013 med projektrubriken och att dessa skulle adresseras i projekten med de kom- inom vilket ett av fokusområden var ”Hållbara attraktiva ”Innovation för hållbar stadsutveckling i Norra Djurgårds- munala organisationerna som koordinerande part. Under städer”. Under 2013 omformulerade sedan Vinnova upp- staden” som en mall för konceptet innovationsplattform. den andra perioden ökade därför fokus på kommunen som draget att verka för hållbara städer till den satsning som innovationsaktör, hinder för innovation i kommunal verk- resulterade i innovationsplattformarna som den här rap- En framväxande satsning i tre delar samhet, hur innovationsarbete kan och bör organiseras porten handlar om. Satsningen gjordes i form av en öppen Vinnovas 10-åriga satsning på innovationsplattformarna och hur olika aktörer bäst involveras. Under satsningens utlysning under rubriken ”Utveckling av innovationsplatt- har växt fram ur tre separata utlysningar, se Tabell 1. Den andra finansieringsfas tillkom Umeå, Stockholm och formar för hållbara och attraktiva städer” där myndigheten första utlysningen hade ett fokus på bred aktörssam- Kiruna, medan Malmö valde att inte medverka mer. pekade ut behovet av gränsöverskridande samarbete och verkan för innovativa lösningar för befintliga eller nya kunskapsbyggande kopplat till komplexa utmaningar som stadsdelar och hade som vi skriver ovan en tydlig koppling Fokus på kommunerna som innovationsaktörer förstärktes framträder tydligt i städer. Bland annat lyftes utmaningar till miljöteknikexport. I denna fanns en till synes tydlig idé ytterligare i satsningens tredje och avslutande fas, 2020- som förvaltning av befintlig stad, upprustning och hållbar från Vinnovas sida vad en innovationsplattform är, vilken 2023, till vilken enbart de kommuner som redan medver- renovering av miljonprogramsområden och behovet av kommunicerades både i text och bild i utlysningen. Flera kade i fas 2 kunde ansöka om förlängd finansiering, vilket att bygga nya hållbara stadsdelar. svenska kommuner svarade på utlysningen och Borås, Lund, också samtliga kommuner valde att göra. I denna fas, som i Göteborg och Malmö vann slutligen kampen om de statliga skrivandets stund snart är slut, ska innovationskapaciteten Myndigheten såg när de lanserade innovationsplatt- resurserna. Även Stockholm stad genom Norra Djurgårds- hos kommunen ytterligare stärkas och det lokala innova- formarna i första hand som ett sätt att stimulera små- och stadens utvecklingsorganisation deltog i arbetet som tionsekosystemet utvecklas och institutionaliseras. medelstora företag och främja export av svensk hållbar- observatörer och för att dela med sig av sina erfarenheter. 8 Tabell 1: Sammanfattning av intentionen i Vinnovas tre respektive utlysningar Utlysning Fas 1 (2012–2015) Fas 2 (2016–2019) Fas 3 (2020–2023) Syfte Fokus på att utveckla innovationsplattformar med Att öka plattformarnas kapacitet att ta sig an hinder Att stärka innovationskapaciteten hos kommuner fokus på innovativa lösningar inom förvaltning, och ge dem möjlighet att testa vägar framåt runt och samtidigt utveckla lokala innovationssystem. renovering och upprustning av befintliga områden hindren. och/eller utveckling av nya stadsdelar. Att stimulera till samverkan mellan aktörer, bedriva Utmaningsdrivna samarbetsplattformar mellan och koordinera utvecklingsarbete och tillsammans Viktigt med holistiskt perspektiv kopplat till hållbara kommun, näringsliv och forskningsorganisationer, utveckla innovationskapacitet. attraktiva städer och att tillämpa systemperspektiv fokuserade på ett geografiskt område där nya lös- för det geografiska område som plattformen ningar skulle testas och demonstreras med sikte på Att utforska och etablera sätt att bibehålla den fokuserar på. spridning av lösningar nationellt och internationellt. funktion som plattformen har fyllt utan bidrag från Vinnova. Vem kan söka? Ett formaliserat samarbete mellan aktörer (företag, Konstellationen och samverkan mellan parter ska Aktörskonstellationen behöver inte vara densamma offentliga organisationer, forskningsinstitut, bygga vidare på det arbete som genomförts i fas 1. som i fas 2, men där det är möjligt ska samverkan Vad är en innovations- universitet, m.fl.) som är engagerade i forskning Ska koordineras av kommunen. mellan parter bygga vidare på det arbete som och innovation inom området. genomförts i tidigare faser. plattform? Konstellationen i fas 2 ska inriktas på samverkan Ett aktivt utbyte av problemställningar, kompetens, mellan kommun, näringsliv och forskningsorganisa- kunskap och teknologi…en betydande grad gemensam tioner. Även andra typer av organisationer kan ingå vision om plattformens utveckling… användare, kunder i samverkan, till exempel den idéburna sektorn. och kravställare skall finnas representerade. …ett starkt lokalt engagemang för innovationsplatt- Ett aktivt gemensamt ledarskap med operativ ledning. formen, samt för gemensamma utmaningar som väljs ut. Vad skall plattformarna Bygga upp en innovationsplattform med ett Identifiera, testa och utvärdera metoder och Utvecklingsområdena behöver inte vara helt nya för åstadkomma? gemensamt ledarskap, tydliga och kraftfulla FoI tillvägagångssätt som tar sig an hinder som plattformarna utan kan även omfatta en fortsättning och kommersialiseringsaktiviteter, och som definierats i ansökan. på ett arbete som redan har påbörjats. Det viktiga är attraherar kompetens och finansiering att de innebär ett tydligt utvecklingssteg för inno- Presentera en politiskt förankrad plan för hur vationsplattformen och/eller det arbete som den Stort fokus på att testa lösningar, tillsammans plattformen skall arbeta med prioriterade hinder. bedriver. med användare – som sedan kan spridas och kommersialiseras nationellt och internationellt. 9 Vinnova har under hela satsningen på olika sätt försökt Flernivåstyrning genom Innovation i dess grundläggande betydelse betecknar en skapa processer för gemensamt erfarenhetsutbyte, reflek- experimentell policyutveckling rörelse, där specifika praktiker eller teknologier, omsätts tion och lärande, både inom plattformarna, och mellan Det finns olika sätt att närma sig, förstå och beskriva till ett sammanhang där de inledningsvis inte fanns, vare plattformarna samt även i mindre uträckning mellan Vinnovas satsning på innovationsplattformarna. Vår bild sig det handlar om lokala uppfinningar eller imitation av Vinnova och berörda plattformar. Metoderna har varit är att programmet har varit framväxande och sökande. andra (Czarniawska & Sevon, 1996). Utifrån översättnings- flera och skiftat över tid. Forskare och experter inom olika Vinnova och de medverkande städerna har tillsammans, teorin, kan själva innovationsplattformen som organisatorisk discipliner och från flera lärosäten och organisationer har både medvetet och omedvetet, över tid format satsningen metod ses som en innovationsprocess, där idéen sprids och medverkat, dels som följeforskare, dels som samordnare, tillsammans och utvecklat sex relativt olika innovations- översätts från staten och Vinnova till det specifika lokala expertstöd och utvärderare. Fokus för dem har i första plattformar. Som följeforskare har vi därför i första hand sammanhanget där en grupp aktörer omsätter den till sin hand varit att studera, förstå och stödja kommunerna och betraktat arbetet som ett exempel på vad som inom praktik. Jämfört med diffusionsteori – där innovationen innovationsplattformarna, snarare än Vinnova som inno- forskningen kallas för översättning och kollaborativ sprids i tid och rum utan att förändras – visar översättnings- vationsmyndighet och aktör. Därmed finns det omfattande styrning (se kommande text för referenser). Enligt dessa teorin hur idéer fångas upp, förflyttas och modifieras av dokumentation om städernas arbete och hur de jobbat teoribildningar finns grund att påstå att Vinnovas design aktörer vid varje översättningssteg. Översättningsteorin med sina erfarenheter och lärdomar, men samtidigt saknas av programmet har påverkat kommunernas svar och vice är också tydlig med att idéer behöver upplevas – att vara det motsvarande sammanhållen och strukturerad doku- versa på ett så omfattande sätt att policyprocessen kan på modet – eller göras attraktiva för att översättnings- mentation om Vinnovas gjorda erfarenheter, ej heller vilka beskrivas som ett gemensamt experimenterande och processen skall kunna fortskrida. Respektive kommun, som kontextuella förutsättningar de som myndighet har haft att lärande, snarare än ett exempel på planerad och utgår från sina specifika utmaningar och som är inbäddad beakta under denna tioårsperiod i arbetet med att realisera rationell implementering av en på förhand uttänkt i sina respektive sociala och ekonomiska förutsättningar, konceptet innovationsplattform. nationell policy. använder begreppet och resurserna för sina syften, vilket 10 ”Staten vill se kommunerna och offentliga institutioner ta en tydligare roll i innovationssystemet och främja ekonomisk utveckling.” kan förstås som en balansgång mellan vad sändaren vill och efterfrågar och vilka konkreta behov det finns lokalt (Sahlin-Andersson, 1996). Staten vill se kommunerna och offentliga institutioner ta en tydligare roll i innovations- systemet och främja ekonomisk utveckling. Innovations- begreppet och statens vilja kan också möta ifrågasättande från aktörsgruppen som tar emot idéen som menar att de kommunala verksamheterna redan jobbar med innovation, även om innovationsarbetet då kallas för verksamhets- utveckling, ständiga förbättringar, kvalitetsarbete, strategisk eller organisationsutveckling. Det är inte heller nödvändigtvis alla som känner igen sig i innova- tionsbegreppet inom offentlig förvaltning, främst för att innovationsbegreppet förknippas starkt med uppfinningar och teknisk innovation. Det lokala utvecklings- och förändringsarbetet ramas såldes in genom innovations- begreppet för att tillfredsställa både sändare och motta- gare i förhandlingar (Strauss, 1978) om innovationsplatt- formskonceptet och medföljande resurser i form av bland annat pengar, men också uppmärksamhet och legitimitet. 11 Innovations- plattformarna och hur de har utvecklats över tid Det här kapitlet beskriver plattformarna och deras utveckling över tid i form av sex fallbeskrivningar. I fallbeskrivningarna framgår vad som föregått plattformarna och hur de har utveck- lats under respektive fas vad gäller syfte, aktörskonstellation, metoder, resultat och lärdomar. Fallbeskrivningarna är gjorda av oss följeforskare, och är alltså vår aggregerade tolkning, snarare än plattformarnas egna beskrivningar. Kiruna med- verkade ej i fas 1 och Umeå först från fas 3 och deras fallbeskrivningar är därför något kortare. 12 Borås Fas 1 Innovation i samverkan för att koppla uppstartade samarbetet väl. Ambitionen var att bygga en samman centrala Borås med stadsdelen Norrby ny hållbar stadsdel mellan stadsdelen Norrby och centrum. Perioden innan utlysningen pågick det en mobilisering De boende på befintliga Norrby skulle engageras i arbetet mellan kommunen, akademin, forskningsinstitut, kom- med stadsdelens utmaningar som integration, avfallshan- munala avfallsbolaget och näringslivet kring frågor som tering, företagande och hållbar renovering. Nya innovativa bostadsbrist och hållbar stadsutveckling. Ambitionen var arbetssätt och verktyg skulle testas och utvecklas för att åstadkomma en kvadrupelhelix-formation som skulle samhällsplanering och för att främja social hållbarhet. göra det möjligt att samarbeta mellan offentlig sektor, civil- Under den första fasen genomfördes bland annat: urbana samhället, näringsliv och akademin kring aktuella samhälls- experiment i syfte att påverka trafiksituation; tillfällig utmaningar. I kommunen hade ny hållbarhetsvision precis stadsbebyggelse; test av innovativa metoder för att enga- antagits, Sveriges första hållbarhetsstrateg hade tillsatts, gera medborgarna; utforskande av datadriven stadspla- en social investeringsfond var på väg att etablerats och en nering; test och implementering av lösningar på nedskräp- tvärsektoriell grupp av tjänstemän sökte aktivt en möjlig- ningsproblematik; utveckling av prototyper för digitalt het att kunna realisera samarbetsambitionen kopplat till medborgardeltagande; digitala lösningar för beteendepå- hållbar stadsutveckling. Förutom miljö- och klimatproblem, verkan; implementering av en samhällbyggnadsutbildning som låg högt upp på den politiska dagordningen, diskute- på högskolan. Den första fasen utmärktes av kreativitet rades frågor som bostadsbrist och bostadssegregation. och nytänkande, men samtidigt blev det allt tydligare för En aktörskonstellation hade formats, och ett antal pro- alla inblandade hur svårt det var att återföra lärdomar och jektansökningar skrevs och skickades in till finansiärer implementera innovativa arbetssätt i kommunen. Utan utan framgång. När Vinnovas utlysning kom passade det externa livlinor, exempelvis i form av extern finansiering, 13 ”Ett arbete startade kring hur den kom- munala organisationen skall kunna bli mer innovativ och lärande tillsammans med omgivande samhället kopplat till hållbar utveckling.” och aktivt arbete i mellanrummen skulle inte satsningen annat: utvärdering av metoder för tvärprofessionell Fas 3 Från bred samverkan till fokus på att etablera överleva och insikter falla i glömska. Denna kapacitetsbrist lärande; nya sätt att kommunicera; nya sätt att planera en permanent plattformsstruktur inom Borås Stad och insikten om rådande strukturella hinder, ledde till att för hållbar stadsomvandling; etablering av tvärdisciplinära Fokus under fas 3 försköts från gränssnittet till den interna fokus försköts från samhället utanför till gränssnittet forskarnätverk; utveckling av metoder för att stödja kom- organisationen. Aktörskonstellationen förändrades mellan samhället och kommunen. munala innovationsprocesser; utbildning av chefer i inn- återigen. Insikterna och lärdomarna från de föregående ovationsledning; metoder för hur hinder identifieras och faserna skulle nu implementeras i form av organisering, Fas 2 Erfarenheterna från arbetet i Norrby som hanteras och följeforskning av innovativa arbetssätt för utbildningar, tjänster och nya typer av roller som ska stötta modell för samverkan över gränser samhällsplanering och samverkan över gränser. Det blev innovationsprocesser. Det skulle tillsättas specifika roller Ett arbete startade kring hur den kommunala organisatio- tydligt att kapacitetsutmaningar har kopplingar till rådan- som gränsgångare som skulle organisera samordning, nen skall kunna bli mer innovativ och lärande tillsammans de ledarskap och kultur. En annan lärdom var att stuprören kommunikation och koordinering över gränser. Implemen- med omgivande samhället kopplat till hållbar utveckling. kommer att bestå, vilket innebär att det gränsöverskridan- tationsarbetet startade i form av en intern kampanj för att Aktörskonstellationen förändrades. Med slutrapporten de arbetet måste organiseras och faciliteras. Det behöver skapa legitimitet för en permanent plattformsstruktur. En från Delegationen för Hållbar stadsutveckling som ut- finnas en organisatorisk insats och ett aktivt arbete som viktigt erfarenhet är att gränsgångeriet i mellanrummen är gångspunkt, började ett arbete med att förstå de struktu- går ut på att identifiera och fånga upp de problem eller svår att legitimera i den kommunala organisationen. Detta rella hindren som står i vägen för organisatorisk lärande, människor som hamnar i de organisatoriska mellanrum- beror delvis på att den här typen av mellanrumsorganisering samverkan över gränser och bristande nyttiggörande av men. Samarbetet över gränser behöver hanteras och kopp- – som innebär en form av kollektiv nyttighet – behöver kunskap. Innovationsplattformen positionerades som en lingar aktivt skapas där det behövs. Insikterna ledde till resurssättas och institutionaliseras i en tid där den kommu- plattform som skulle fungera som en brygga över rådande förslaget om en permanent plattform som skulle fungera nala organisationen står inför ständiga effektiviseringar. stuprör och särkopplade sektorer. Fokus skulle ligga på som en brygga mellan förvaltningar, mellan verksamhets- samverkansprocesser, styrning, lärande, ledarskap och områden, kommunen och det omgivande samhället. organisering. Under den andra fasen genomfördes bland 14 Göteborg Fas 1 Ett samverkansprojekt med fokus på stadsutvecklingsområdet Älvstaden Den första fasen av Vinnovas satsning leddes av Johanne- berg Science Park och gick under namnet IHAS ”Göteborgs nya innovationsplattform för Hållbara och Attraktiva städer”. Projektet drevs i samverkan med flera bolag och förvaltningar inom Göteborgs Stad, bland annat Älvstranden Utveckling AB, Business Region Göteborg, Stadsbyggnads- kontoret och Stadsledningskontoret samt ytterligare två samverkansplattformar: Lindholmen Science Park och Mistra Urban Futures. Fokus var att försöka skapa ett strategiskt förhållningsätt till innovation i de stora stads- utvecklingsprojekt som pågår i Älvstaden och bringa ordning i alla de mer eller mindre formaliserade samver- kanskonstellationer, program och projekt inom hållbar stadsutveckling som hade initierats Göteborg. Viktiga resultat av arbetet var dels en nulägesanalys baserad på intervjuer med tjänstepersoner inom Göteborgs Stad om hur Göteborgs Stad arbetade med utvecklingsfrågor och innovation inom stadsbyggnadsområdet och ett förslag till en innovationsstrategi för Älvstaden. Fas 2 Ett stadengemensamt program för innovation tas fram En central lärdom från fas 1 av IHAS-projektet var att Göteborgs Stad saknade ett strategiskt förhållningsätt vad gäller utvecklingsfrågor och innovation vilket ansågs 15 ”Slutsatsen var att ett mer strukturerat och strategiskt arbete med utvecklingsfrågor var nödvändigt.” leda till brister i hanteringen av mer komplexa utvecklings- förvaltningar med kommungemensamma frågeställningar. ning om innovation genomförts och en ny samverkans- frågor som kräver samverkan mellan flera parter. I den Exempel på andra program som finns i staden är program modell utarbetats för hur Göteborgs Stad och stadens nulägesanalys som gjordes i fas 1 beskrevs kommunenens för Miljö och klimat, Näringslivsutveckling och Jämlik Stad. näringsliv kan samverka på hög nivå kring jämlikhetsfrågor. utvecklingsarbete inom stadsbyggnad som omfattande och Enligt innovationsprogrammet är målen att Göteborg Stad Innovationsprogramarbetet kan på ett övergripande plan med många stora innovationsprojekt, men samtidigt frag- ska ha ett strukturerat arbete med innovation som utgår sägas vara ett sätt att systematisera, synliggöra, effekti- menterad och reaktiv på yttre impulser, snarare än drivits från gemensamma prioriteringar, att medarbetare ska visera och kvalitetssäkra Göteborgs Stads utvecklings- utifrån en tydlig utvecklingsagenda. De menade också att ha goda förutsättningar att vara innovativa och utveckla arbete. Programmet skall avslutas 2023 och kommer att projektifieringen av utvecklingsarbetet gjorde det svårt verksamheten och att Göteborg ska vara erkänd som utvärderas under hösten 2022. Följeforskningen visar att skala upp och dra lärdomar från gjorda utvecklingssats- innovationsledande stad. Syftet med det tredje målet är att att arbetet med att utveckla innovationsprogrammet ningar. Svårigheterna kring utvecklingsfrågor sågs som ett externa aktörer ska kunna ställa krav på Göteborg Stads resulterade i ett normerande ramverk för kommunens resultat av att Göteborgs Stad är sektorsindelad med star- samarbetsförmåga. förhållningsätt till utvecklingsfrågor, en språkgemenskap ka gränser som motverkar helhetssyn och försvårar sam- inom Göteborgs Stad när det gäller innovationsbegreppet verkan, och att kommunen är präglad av en förvaltnings- Fas 3: Go:innovation samt formering av en arena och ett sammanhang för dem kultur, med stort driftsfokus och med små marginaler för Att genomföra innovationsprogrammet som arbetar med utvecklingsfrågor i kommunens olika fel och risktagande. Slutsatsen var att ett mer strukturerat I fas tre av Vinnovas satsning är arbetet mer praktiskt in- bolag och förvaltningar. Den stora utmaningen framgent och strategiskt arbete med utvecklingsfrågor var nödvän- riktat och go:innovationsprojektet används för att genom- är risken att aktörer glömmer gjorda lärdomar när det digt. I fas 2 av Vinnovas satsning tog därför Göteborgs föra delar av de åtgärder som beslutats i den handlingsplan inte finns ett program som påminner organisationen om Stads stadsledningskontor över projektledningsansvaret som utvecklats för att genomföra innovationsprogrammet. vikten av att uppmärksamma hur kommunens arbetar och IHAS-projektet bytte namn till go:innovation och kom Det omfattar flera delprojekt som hålls samma av stads- med utvecklingsfrågor. istället att användas för att stödja arbetet med att utforma ledningskontoret. Delprojekten leds av olika förvaltningar Göteborgs Stads första innovationsprogram. I Göteborgs inom Göteborgs stad, RISE och Lindholmens respektive Stad är program ett sätt att arbeta tvärs olika bolag och Johanneberg Science Park. Bland annat har en pilotutbild- 16 ”Kiruna kommun insåg att för att bygga en hållbar stad för framtiden så krävs innovation.” Kiruna Fas 2 Etablera samverkan och externa nätverk för att flytta en stad Den andra fasen av Vinnovas program var fokuserad på att utveckla innovationsförmåga för att leda och organisera hållbar stadsutveckling genom samver- kan mellan kommuner, näringsliv och forskningsin- stitutioner. Kiruna kommuns motiv att etablera sin egen innovationsplattform var att staden befann sig mitt i en storskalig stadsomvandlingsprocess där den gamla staden behövde avvecklas på grund av de sättningar som orsakades av den underjordiska gruv- verksamheten och den nya staden skulle utvecklas. Kiruna kommun insåg att för att bygga en hållbar stad för framtiden så krävs innovation. IP Kiruna fokuserade därför sitt arbete på att bygga ett externt nätverk av relationer med forskningsinstitutioner, näringsliv och investerare för att få in ny kunskap och kompetens för att utveckla tekniska lösningar, eftersom stadsomvand- lingen innebar tekniska och infrastrukturella aspekter av återuppbyggnaden av den nya staden. 17 Under IP Kirunas första fas som motsvarande Vinnovas förstärka kommunens innovationsförmåga behövde IP interorganisatoriska relationer, stadsplanering och andra fas bildades IP Kiruna som ett projekt i Kiruna Kiruna fokusera på utvecklingen av den interna offentliga byggande, har denna grupp av offentliga tjänstepersoner Sustainability Center, en organisation som är placerad organisationen. Fokus ändrades därmed till att prioritera utvecklat nya sätt att arbeta och tänka, och därmed ökat inom Tekniska Verken (TVAB), ett kommunalt dotterbolag. utveckling av relationer över organisationsgränser och att innovationskompetens hos dem. Tjänstepersonerna Projektgruppen bestod av en projektchef och en projekt- stötta individers kompetens att innovera. lärde sig att reflektera över utmaningars ursprung och se koordinator från TVAB, en processledare från RISE och problem från olika vinklar, som upptäcktes när de tog hjälp två forskare från Luleå Tekniska Universitet (LTU) med ”Fokus ändrades därmed till att av varandra. När de byggde relationer med andra fick de kompetens i planering och arkitektur inom hållbar stads- prioritera utveckling av relationer över möjlighet att dela med sig av sina kunskaper och erfaren- utveckling samt distribuerade datasystem. Sju innovations- organisationsgränser och att stötta heter och utbyta information som gav dem möjlighet att fall testades och utvecklades för att möta olika tekniska individers kompetens att innovera.” zooma ut, se helheten och bygga vidare på varandras idéer behov i utvecklingen av den nya staden: Hållbart byggande; för att tillsammans komma fram till mer effektiva lösningar. Avfalls- och materialhantering; Nytt energisystem; IT och Fas 3 Att utveckla sin innovationskompetens Dessa relationer suddade ut organisatoriska gränser och IoT i samhällets tjänst; Flexibla trafiklösningar; Urbant och lära sig om innovation tillsammans tillät dem att förhålla sig till, och bli bärare av varandras jordbruk i ett arktiskt klimat; och Systemintegration. Under IP Kirunas andra fas som motsvarade Vinnovas problem. Denna interaktion främjade inte bara samarbete, tredje fas rekryterade IP Kiruna en kärngrupp av tjänste- förtroende och öppen kommunikation, utan också reflek- En lärdom från IP Kirunas arbete var att innovationsfallen personer som representerade olika förvaltningar och tion över hur varje tjänsteperson kan innovera utifrån sina inte var direkt anpassade till, och förankrade i det befint- dotterbolag i kommunen för att bli innovationsambassa- egna värderingar, kunskap, och kompetens. De lärde sig liga dagliga arbetet och behoven hos de offentliga tjänste- dörer. Genom en samling tvådagarsworkshops och att innovativt agerande handlar om att skapa en känsla personerna. Detta innebar att även om resultat uppnåddes vecko- och månadsmöten, med stöd från en projektchef av autonomi, handlingskraft och kreativ kapacitet, och så var de tillfälliga eftersom främjande av samarbete och och en projektkoordinator från TVAB, två processledare att inse hur de kan påverka de förhållanden som råder engagemang över förvaltnings- och organisationsgränser från RISE och med ytterligare stöd av fyra forskare från utifrån de strukturella förutsättningarna som finns i en inte hade prioriterats. Projektgruppen lärde sig att för att LTU och Uppsala Universitet (UU) inom entreprenörskap, byråkratisk miljö. 18 Lund Fas 1 Utveckling av stadsdelen Brunnshög 1 gjordes en flyttning av projektet från Miljöstrategiska till Innovatonsplattformen i Lund, som sedan start haft namnet Näringslivskontoret och i samband med denna testades att Future by Lund (FBL), initierades av miljöstrategiska enheten använda en mindre del av budgeten till test och initiering vid Lunds kommuns kommunkontor. Kommunkontoret var av nya initiativ, vilket bland annat resulterade i uppstarten redan ansvariga för programkontoret för utvecklingen av av Ectogrid, som syftar till att utveckla ett decentraliserat den nya stadsdelen Brunnshög. Inom ramen för ”Hållbara energisystem, tillsammans med Eon. Brunnshög” fokuserade FBL på ”smart och hållbart nybygg- nad”. FBL hade två plattformsledare och bestod av ett Fas 2 Innovation i hela staden partnerskap med totalt åtta partner (Lunds Kommun, Lunds – från hårdvara till mjukvara universitet, Kraftringen och andra teknikleverantörer I fas 2 var FBL fortsatt lokaliserat på näringslivskontoret, och konsulter), som var och en arbetade med att utveckla som också är en del av kommunkontoret, och började byggnader och tekniska lösningar enligt en förutbestämd utveckla projekt inom fler områden och testa nya lite mer projektplan. FBL använde etablerade metoder i form av proaktiva arbetssätt., framför allt att arbeta mer situa- workshopar, nätverksträffar, studiebesök med mera för att tionsanpassat och med små investeringar till gemensamma främja utvecklingen av innovativa lösningar. Projektupplägget projekt, istället för att arbeta med en på förhand beslutad i ansökningen var en klassisk modell med i ansökningen budget med några få stora projekt. Man gick också från att beslutade aktiviteter och partnerbudgetar. Dock var sam- vara två till att bli fem personer (1 heltid och 2 deltid totalt verkansdynamiken och lärandet mellan aktörerna i part- 4 tjänster) som arbetade i och kopplat till plattformens nerskapet begränsade, vilket gjorde att flera efterfrågade ledningsteam. FBL fick nu ett bredare fokus, både geogra- nya sätt att arbeta inom plattformen. Halvvägs genom fas fiskt och innehållsmässigt, och började att utveckla även 19 ”Fas 2 visade på styrkan och möjligheter med mobilisering av det bredare innovations- ekosystemet och vikten av att ha ett team som kan underlätta samverkan.” Foto: Johan Knobe/ESS tjänster och koncept som involverade kreativa näringar, Fas 3 Stärka innovationsekosystemet Med erfarenhet från fas 2, har FBL utvecklat en samlad entreprenörer och medborgare. Plattformens gick därmed för en smart och hållbar stad förmåga att bedriva komplexa utvecklingsarbeten i stora från att leda och koordinera förutbestämda projekt till att Under tredje fasen av Vinnovas satsning har FBL lednings- projekt med flera aktörer involverade. Detta görs genom mer fungera som en katalysator. team vuxit till sju medarbetare ca 5 heltidstjänster med oli- en tydligare metodik för att katalysera innovation bestående ka kompetenser och bakgrunder. Verksamheten är fortsatt av interaktiva och agila processer att identifiera gemen- Under fas 2, började FBL arbeta mer aktiv med fysiska och di- organiserat som en del av kommunkontorets arbete med samma behov och utmaningsområden, utveckla idéer till gitala plattformar som testbädd för att mobilisera flera aktö- näringslivsutveckling, men numera har har kontoren för möjliga åtgärder, mobilisera och matcha aktörer, hitta rer att engagera sig i experimentella samskapande processer näringslivsutveckling, miljöstrategi och turism slagits ihop relevant finansiering, initiera projekt/aktiviteter och s.k. sandboxes1. Finansiella resurser började också används på till Avdelningen för Hållbar Tillväxt. I början av fas 3, bestod utveckla FBLs ”community”. Synliga experiment och test- ett mer flexibelt sätt för att sänka trösklar till idéutveckling – FBL:s partnerskap av ungefär 35 aktörer, och i slutet av bäddar är väldigt viktiga för att de skapar praktisk genom mer såddfinansiering tillsammans med andra aktörer 2021 har antalet involverade organisationer vuxit till 113. (system)förståelse. Projekt som arbetsmetod fungerar i ekosystemet. Det nya sättet att arbeta ledde till en utökad mer effektivt i komplexa miljöer jämfört med tradition- projektportfölj och ny tematik, samt ett mer anpassat ledar- FBLs huvudsakliga syfte under fas 3 är att fortsätta ella byråkratiska strukturer, eftersom det kräver att man skap och introduktionen av nya sätt att tänka och göra saker utveckla ett proaktivt och interaktivt sätt att katalysera avgränsar frågeställningarna och fokusera på de tänkbara ihop för att främja utvecklingen av det lokala innovationseko- innovationer de innovationer för framtidens smarta och lösningarna. Den största utmaningen framöver ligger i att systemet och dess gemensamma resultat. Antalet aktörer i hållbara städer genom samverkan med andra. Arbetet är ”docka” och integrera med linjeorganisation hos kommunal partnerskapet växte i takt med FBLs förändrade roll, sätt att strukturerat kring fem fokusområden: Digital Cities and organisation och de andra aktörer som deltar. Detta kräver mobilisera och växla upp resurser, och det ökade fokus på Citizens, Moving Things and People, Future Living and ett större arbete kopplat till linjeverksamheters utveck- innovationskulturen i ekosystem. I slutet av fas 2, hade FBL Spaces, Creatives and Changemakers, Ideas for Society. lingsförmåga, ledarskap, interna strukturer, styrning, vuxit till 20 partners. Fas 2 visade på styrkan och möjligheter FBL arbetar både med att främja utvecklingen av rapportering och mätning och vilka resurser man avsätter. med mobilisering av det bredare innovationsekosystemet och innovativa lösningar och att stärka innovationskulturen Du får det du mäter och satsar. vikten av att ha ett team som kan underlätta samverkan. i det lokala ekosystemet. 1 Sandboxes (eller ”regulatory sandboxes”) är en innovationsmetod som använ- lagstiftning. Se, t.ex. OECD 2020. The role of sandboxes in promoting flexibility and der ”real-life environments” för utveckling och test av nya teknologier, produk- innovation in the digital age. OECD Going Digital Toolkit Policy Note. ter, tjänster eller processer som är inte i linje med existerande regleringar eller 20 ”... ett showroom för att visa att Stockholm, Sverige och de involverade aktörerna är ledande på hållbar stadsutveckling.” Stockholm Fas 1 Norra Djurgårdsstaden Innovation som showcase och modell för innovationsplattformarna I Stockholm etablerades innovationsplattformen inför fas 2. Stockholms stad hade dock ett Vinnova-finansierat pro- jekt med fokus på innovation, mötesplatser och samverkan kopplat till stadsutvecklingsprojektet Norra Djurgårds- staden vilket innebar samverkan med övriga plattformar under fas 1. NDS Innovation (NDSI) var en samlingsnod och arena för innovation, lärande och samverkan mellan akademi, näringsliv och samhällsbyggnadsaktörer. Målet för noden var att utveckla nya tjänster och lösningar som bidrog till områdets högt satta hållbarhetsmål. NDSI var politiskt förankrat, organisatoriskt hemmahörande på exploateringskontoret och var en ambition att staden behöver facilitera och driva på frågorna om hållbar stads- utveckling. Fokus var att främja utveckling av hållbara lösningar, sprida kunskaper om existerande behov och potentiella lösningar, vara en mötesplats, men också ett showroom för att visa att Stockholm, Sverige och de invol- verade aktörerna är ledande på hållbar stadsutveckling. Parallellt med arbetet inom NDSI hade stadsledningskon- toret ett uppdrag att utreda stadens innovationsförmåga och utveckla en innovationsstrategi. Den antogs 2015 och pekade ut organisatoriska hinder för innovation och behov av förståelse för vikten av samverkan kopplad till höjd inn- ovationskapacitet. Vidare tillsattes en innovationsdirektör, direkt kopplad till stadsdirektören. I ansökan av innova- 21 tionsplattformen planerades därför för en kombination av adressera. Dessutom genomfördes en enkät till samtliga Fas 3 Stadsledningskontoret utvecklar det lokala arbetet som pågick på exploateringskontoret anställda på exploateringskontoret, med ett liknande syfte. innovationsarbete för hela staden inom NDSI och ett kommunövergripande arbete kring I ansökan låg ett stort fokus på att utveckla nätverk mellan Under fas 2 konstaterades vikten av ett kommuncentralt stadens innovationsarbete, med fokus på metoder, stadens förvaltningar, såväl FOI-nätverk, IKT-nätverk, arbete för innovationskapacitet för att bidra i utveckling- verktyg och kunskap. affärsmodellsnätverk och nätverk kring hållbara byggnader en av det lokala innovationsarbetet på förvaltningar och men det var endast FOI-nätverket som kom att utvecklas. bolag. Det gjorde att innovationsplattformen flyttades Fas 2 Exploateringskontoret organisatoriskt till stadsledningskontoret, och knöts leder arbetet med interna processer Innovationsplattformen inriktades dels på att utveckla de till andra pågående kommuncentrala initiativ såsom När Innovationsplattform Hållbara Stockholm startades interna processerna för innovationsarbete på exploate- idéslussen Stockholm lab, arbetet med EU-projekt, det upp i fas 2 av Vinnovas satsning hade NDSI lagts ner. Det ringskontoret, dels utveckla det kommuncentrala arbetet centrala samarbetet med akademin, och utvecklingen gjorde att projektet inte hade kvar sin tydliga hemvist, utan på stadsledningskontoret. Under arbetets gång skapades av ett nytt kvalitetsprogram som integrerar den tidigare nu fick söka ett nytt sammanhang som en del av avdelning- en tjänst som innovationssamordnare på exploaterings- innovationsstrategin. I och med detta blev det mer fokus en för Miljö och teknik på exploateringskontoret. Dessut- kontoret, detta för att utveckla FOI-arbetet internt på på hela kommunens organisation och aktiviteterna kom om tillkom stadsledningskontoret som medverkande i pro- kontoret, men också för att driva på diskussioner om inn- i större utsträckning att koppla till ledning och styrning, jektgruppen. Projektet hade också externa aktörer i form ovation centralt i staden. Innovationsplattformen deltog metoder och verktyg, samt strategisk kommunikation på av Acreo (numera RISE), KTH, samt följeforskare från RISE. också i arbetet med en idésluss där stadens medarbetare en kommunövergripande nivå. Den största utmaningen Arbetet kopplades till en början till stadens stadsutveck- kan komma med förslag och sprida goda exempel och var under 2023 ligger i att omsätta det nya styrdokumentet lingsprojekt, och målet om att på ett hållbart sätt bygga med i ett externt finansieringsråd för bättre samordning Kvalitetsprogrammet i praktiken, och koppla samman 140 000 nya bostäder till 2030. För att tydligare förstå de kring ansökningar som staden medverkar i. Dessutom frågor som löper på tvären genom organisationen, såsom olika stadsutvecklingsprojektens utmaningar genomfördes arbetade innovationsplattformen med ansökningar och innovation, kvalitet, klimatneutralitet och Agenda 2030. workshops för att identifiera hinder och utmaningar att att sprida kommunikation om FOI-arbete i staden. 22 Umeå Fas 3 Umeå kommuns etablerade satsning utlysning riktad specifikt till Umeå kommun. Kommunen design) och med processer som involverar externa samver- SPIS utvecklas till en innovationsplattform utvecklade en ansökan med fokus på social hållbarhet: kansparter (stadsutveckling och medborgarinnovation). I samband med utlysningen av fas 2 var Umeå kommun in- Social Progress Innovation Sweden (SPIS), som början på tresserade av att söka medel för en innovationsplattform. 2020 blev den sjätte innovationsplattformen. Ansökan Innovationslabben inspirerades av Projektstudien som Av olika skäl fick man inte medel. Kommunen deltog i andra till Vinnova skrevs av en mindre grupp tjänstemän i Umeå utvecklats vid innovationsplattformen i Borås. Vid det sista innovationsprojekt bland annat Horizon 2020-projektet kommun i samverkan med RISE, som också gavs uppdraget utbildningstillfället vid utbildningen i innovationsledning RUGGEDISED, där syftet var att testa smarta lösningar att ansvara för följeforskningen av innovationsplattformen. under hösten 2019 höll följeforskaren vid innovations- inom mobilitet och energi. RISE ingick i konsortiet och var Arbetet med innovationsplattformen statade i mars 2020. plattformen i Borås en presentation av Projektstudien. I ansvariga för att leda ett arbetspaket som skulle bygga upp Organisatoriskt är SPIS i placerad på avdelningen för ansökan till Vinnova skrevs detta arbetssätt in men gavs innovationsplatformar i Glasgow, Rotterdam och Umeå Strategiskt stöd på samhällsbyggnadsförvaltningen, där namnet ”Innovationslabb”. Under 2020 – 2021 genom- som skulle stödja uppskalning av smarta lösningar. Som också plattformens projektledare och två biträdande pro- fördes tre innovationslabb: ett om barnfattigdom, ett om en del i detta arbete ledde RISE under 2019 en utbildning jektledare, som arbetat länge i kommunen med strategisk mobilitet samt ett om hur Umeå kommuns kan möta nya i innovationsledning för ett 30-tal tjänstepersoner. Dessa utveckling och jämställdhet, verkar. I det första beslutet behov hos den äldre befolkningen. Pandemin innebar att kom från flera olika förvaltningar – inte bara de tekniska erhöll Umeå kommun finansiering av SPIS till och med de två första innovationslabben fick genomföras digitalt. förvaltningar som var involverade i RUGGEDISED: Samti- februari 2023. Ambitionen var att under 2021 etablera en tydligare digt inledde en tjänsteperson som arbetade som strateg på ”beställarorganisation”, där olika delar av kommunen skulle avdelningen för övergripande planering en ny dialog med Arbetet inom SPIS kännetecknas av att man låter sig inspi- kunna beställa innovationslabb av SPIS för att hantera Vinnova om möjligheter att erhålla medel för en innova- reras av hur andra städer arbetar med innovation. Dessa komplexa problem. Detta arbete påbörjades inte på grund tionsplattform. arbetsmetoder tar man sedan hem till Umeå och anpassar av olika delar av kommunen hade olika uppfattningar om till lokala behov och förutsättningar. SPIS arbetar både vem som hade mandat att ta initiativ och driva innova- Detta gav resultat och Umeå kommun bjöds in att medverka internt inom kommunen med det egna utvecklingsarbetet tionsprocesser. i Vinnovas satsning på innovationsplattformar genom en (innovationslabb, utveckla portföljstyrning och tjänste- 23 ”Ett experiment inom innovations- plattformen är Umecom, som är en arena för medborgardriven innovation. Idén till Umecom kommer från ett besök vid Umeås japanska vänort Kamacura.” Ett experiment inom innovationsplattformen är Umecom, GoGreen Route. Ett annat exempel är att SPIS tillsammans första utkast presenterades för en strategisk arbetsgrupp i som är en arena för medborgardriven innovation. Idén med projektet Viable Citys projekt Klimatneutrala Umeå oktober 2022. Därmed har ett första steg tagit för att reda till Umecom kommer från ett besök vid Umeås japanska prövat en modell för portföljstyrning. Här hämtar man ut vilka delar av kommunen som har mandat att driva olika vänort Kamacura. Där genomförs regelbundet ett öppet inspiration från Lunds kommuns innovationsplattform innovationsprocesser. innovationsmöte – Kamacon – där medborgare kan pre- Future-by-Lund. sentera idéer som man sedan kan få hjälp med att utveckla En utmaning för innovationsarbetet i Umeå är att det av andra deltagare på mötet. Umecom är ett försök att Den stora utmaningen under 2023 är att koppla det experi- pågår flera parallella processer. Innovationsarbetet bedrivs översätta erfarenheterna från Japan och anpassa koncep- mentella arbetet inom SPIS till den ordinarie linjeverksam- till exempel inom Klimatneutrala Umeå, som finansieras tet till Umeå kommun. Ett annat exempel är arbetet med heten. Som ett led i att säkerställa att de verksamheter av Viable Cities RISE har också haft ett innovationspart- innovationslabb. Med inspiration av projektstudion som som påbörjats inom SPIS lever vidare efter att Vinnovas nerskap med Umeå kommun under 2019–2021 som har utvecklats vid innovationsplattform i Borås samlar SPIS finansiering upphör 2023, togs initiativet till en serie organiserats separat från RISE engagemang i SPIS. Under tjänstemän runt komplexa frågor. Tre innovationslabb har dialog-seminarium med de chefer som ingår i samhälls- 2023 kommer projektledningen för SPIS att fokusera på genomförts under 2020–2021: om barnfattigdom, om byggandsforum i Umeå kommun. På grund av chefsbyten att etablera en gemensam struktur för det kommunala kommunens arbete med mobilitet och om hur kommunen pausades dock arbetet under 2022. innovationsarbetet där olika delar kan ingå. Under 2023 kan möta behoven hos pensionärer. De två första genom- kommer SPIS huvudsakliga verksamhet att utgöras av fördes digitalt (pga pandemin) i form av en serie möten. I Arbetet med att etablera en långsiktig struktur för Umeå Umecom samt arbetet med olika designprocesser, till samarbetet med RISE arbetar man också med att involvera kommuns innovationsarbetet fortsatte dock under 2022. exempel kopplat till GoGreen Route. Det som idag är medborgare i olika designprocesser. Parallellt med SPIS Hösten 2022 anställdes en tjänstedesigner som knöts till SPIS kommer alltså att efter 2023 ingå i ett kommunens pågår också andra projekt vars aktiviteter kopplas sam- SPIS. Parallellt beslutade Vinnova att förlänga finansiering- centralt organiserade innovationsarbete. man med innovationsplattformen. Under hösten 2022 en av SPIS under hela 2023. Tjänstedesigner påbörjade ett kommer man bland annat arbeta med utvecklingen av arbete tillsammans med projektledare för SPIS att utveckla en plats, Aspgärdet, kopplat till ett pågående EU-projekt ett innovationsledningssystem för Umeå kommun. Ett 24 Varför har det blivit olika satsningar i de medverkande städerna? Föregående kapitel visar hur Vinnovas satsning har utveck- handlar om betydelsen av att kommuner som sådana är he- lats på olika sätt i de medverkande städerna över tid och terogena verksamheter med en mängd uppdrag, vilket gör att lokala faktorer som exempelvis organisatorisk hemvist att de arbetar med utveckling på olika sätt och tolkar idéer och aktörsinvolvering har påverkat vad innovationsplatt- om innovation, stadsutveckling och innovationsplattformar formarna syftar till, vilka utmaningar de har ställts inför, på olika sätt. Den tredje reflektionen handlar om vikten av hur de har organiserats, vilken typ av aktiviteter de har att förstå den lokala kontexten och dess utveckling över tid, genomfört, vad de har lett till för typ av resultat och hur de både i medverkande städer och hos Vinnova. Idéer realise- kommer att leva vidare när Vinnovas finansiering är avslu- ras inte i ett vakuum, och nya stigar tenderar att följa gamla tad. Plattformarna upplevs därför ibland som väsensskilda, spår, vare sig vi vill eller inte. Kontextuella faktorer, som även om de alla har startats utifrån samma utlysningstext exempelvis dynamiken mellan olika aktörer, konkurrerande och bedrivits inom ramen för samma satsning på Vinnova. initiativ och lokala utmaningar, har i stor utsträckning präg- lat både Vinnovas utlysningar, vem som har svarat på dem i Det finns flera anledningar till att innovationsplattformar- kommunerna och hur plattformarna har utvecklats över tid. na i de sex städerna i viss bemärkelse blivit så olika och vi lyfter i detta kapitel fram några förklaringsmodeller, eller Lika som bär – men ändå inte perspektiv, som vi tror är viktiga för att förstå satsningen på Fallbeskrivningarna i föregående kapitel visar att de med- innovationsplattformar. Det första perspektivet handlar om verkande städerna både från början och över tid har tolkat begreppen innovation, stad och plattform som sådana. De Vinnovas utlysningar på delvis olika sätt. Samtidigt finns är alla vaga och vad man kan kalla för magiska koncept, vil- det också mycket som förenar innovationsplattformarna. ket å ena sidan gör dem attraktiva att använda, men också Den viktigaste likheten är att alla plattformarna försöker svåra att försöka omsätta i handling, både för Vinnova och ta sig an någon form av utmaning i samverkan och att medverkande kommuner. Den andra förklaringsmodellen innovation anses vara en förutsättning för att lösa utma- 25 ningen. Vilket gör att idén om innovation och samverkan nen och är verksamma inom delvis olika sektorer. Detta verksamhet på strategisk nivå. Detta har också gjort att mer eller mindre förutsätter varandra. Samverkan kan vara har gjort att de medverkande städerna har valt att foku- plattformarna och deras följeforskning har kommit att både horisontell mellan olika organisationer eller verk- sera innovationsplattformarnas arbete mot olika dimensi- intressera sig för delvis olika analysperspektiv vad gäller samheter, till exempel mellan kommunen och näringslivet, oner av det kommunala utvecklingsuppdraget. Några har innovationsledning och såväl frågor som rör ett individ-, eller mellan enheter inom kommunen, eller vertikal mellan fokus på stadsutveckling och rent av en specifik geografisk organisations-, eller systemperspektiv har varit av olika styrnivåer, exempelvis mellan staten, regionen och del av kommunens territorium som en stadsdel, medan intresse bland plattformsledare och andra. kommunen, eller mellan kommunledningen och dess olika andra på näringslivets utveckling och hela kommunens verksamheter. Gemensamt för alla är också att de nu i den eller rent av regionens attraktivitet och ytterligare andra Själva begreppet plattform har dessutom fått olika inne- tredje fasen av satsningen, med undantag för plattformen på kommunens egna tjänster inom vård, skola och omsorg börd i medverkande städer. I formell ordning är samtliga i Lund, drivs i kommunal regi. En annan likhet är att fokus eller på civilsamhällets roll, demokrati och medborgar- plattformar projekt finansierade av Vinnova, det vill säga på resultat i form av konkreta lösningar på stadsutveck- inflytande. Det gör i sin tur att innovationsplattformarna en temporär form av organisering. Men i flera av städerna lingsproblem, har bytts mot ett mer process-, metod- eller fokuserar på många olika slags innovationer till exempel finns ambitioner om att med stöd av projekten skapa nå- styrningsfokuserat perspektiv med syfte att undersöka och tekniklösningar, arbetsprocesser, tjänsteinnovationer eller gon form av mer permanent organisering av innovations- testa olika sätt att förhålla sig till och arbeta med innova- policyreformer, vilket i sin tur gör att metodval, samver- relaterade frågor. I vissa fall är plattformar synonymt med tion. Vidare beskriver plattformarna liknande drivkrafter kansparter, kommunens roll i innovationsarbetet med någon form av permanent organisatorisk enhet, t ex en helt och målbilder för innovation sett ur en kommuns perspek- mera skiljer sig åt. nystartad hybridorganisation som i fallet med Future by tiv och lyfter också fram liknade hinder för kommunernas Lund, medan i de flesta andra fall kommer plattformarna innovationsarbete, även om de delvis har uppmärksammat En annan skillnad mellan plattformarna är att de inte age- snarare att leva vidare i form av kunskap och förhållnings- dessa på olika sätt (Stoltz Ehn, 2017). rar på samma ledningsnivåer. Det gör att vissa plattformar sätt hos medarbetare och chefer, nätverk, grupperingar, är operativt inriktade och arbetar relativt nära brukare, arbetssätt och policydokument av olika slag, tex program, En central skillnad mellan innovationsplattformarna är att medborgare, leverantörer, medarbetare med flera, medan strategier och ledningssystem, vilket också kan sägas de har olika huvudmän inom den kommunala organisatio- andra har fokus på styrning och ledning eller stödjande utgöra plattformar för fortsatt handling. 26 Hållbar stadsutveckling invasiva. Det kan å ena sidan vara till fördel, men skapar och innovation är magiska koncept också lätt frustration och behov av mycket samtal, exem- En förklaring till varför plattformarna blivit så olika är att plifierande och begreppsdiskussioner för att göra dem både begreppen innovation och hållbar stadsutveckling är meningsfulla. Något inte minst denna rapport är ett uttryck så kallade magiska koncept (Pollitt & Hupe, 2011). Magiska för. Om vi betraktar hur begreppet innovation används av koncept kännetecknas av att de är som virus; de sprids innovationsplattformarna blir dess tvetydighet mycket fort och återfinns plötsligt ”över allt”. Andra exempel på tydlig. Begreppet används både i sin substantiv-, verb- och magiska koncept som forskningen om desamma intres- adjektivform och mängden sammansatta ord med innova- serat sig för är tillit och kvalitet (Algehed & Jensen, 2019). tion är nästan oändlig. Dessutom finns dessutom många Anledningen till att magiska koncept lätt blir populära i exempel på hur innovation har kommit att ersätta befint- organisationer är att de är universella, enkla och positivt liga begrepp för utvecklingsarbete, exempelvis genom att laddade. Denna självklarhet gör att de lätt kan kopplas tala om processinnovation i stället för verksamhetsutveck- samman med och förstärka andra koncept, problem, prak- ling eller för all del policyinnovationer istället för reformer. tiker och positiva erfarenheter och på så sätt ofta upp- Om vi betraktar innovationsplattformarnas arbete kan vi fattas som lösningar på svåra problem och dilemman. De notera att innovationer kan vara allt från tekniska lösningar fungerar också ypperligt för att knyta samman individer, och tjänster av olika slag till arbetsprocesser och olika sätt organisationer, politikområden och till synes motstridiga att samverka. Till och med att arbeta med innovation i en intressen, vilket gör att de initialt upplevs som förenande. offentlig kontext och innovationsplattformarna som sådana har av vissa kallats för en innovation. På motsvarande sätt Gemensamt för magiska koncept är att deras tvetydighet finns en uppsjö av metoder och begrepp som används för att och förmåga att lätt döpa om eller gifta ihop befintliga beskriva hur själva innoverandet går till, exempelvis genom begrepp gör dem både öppna för tolkning och språkligt innovationssamverkan, medarbetardriven innovation, living 27 ”Genom innovation förväntas ökad attraktivitet, bättre tillväxt och konkurrens- kraft, hållbar utveckling och svar på samhällsutmaningar av alla de slag, en effektivare offentlig förvaltning och mer demokrati.” labs, design thinking eller innovationsstrategier. Dessutom översvämningsskydd, autonoma fordon, digitala tvillingar uppdrag och logiker. Det resulterar i en mångfacetterad finns många sätt att vara innovativ och iklä sig rollen som och helt nya förvaltningsmodeller, till gatukonst, demo- verksamhet där allt från kontroll och annan myndighetsut- innovatör, t ex genom att vara innovationschef, innova- kratidagar och kvartersodling ryms inom plattformarna. övning och att erbjuda välfärdstjänster, underhålla teknisk tionskoordinator eller varför inte innovationsplattforms- Dessutom kan vi kan notera en glidning över tid från stad infrastruktur, driva affärsverksamhet till att säkerställa att ledare. Även nyttan med innovation tolkas på olika sätt, som begrepp för territorium till förmån för kommun som Sverige kan hålla säkra val ingår. vilket inte minst avspeglas i utlysningens ambitioner, men organisatorisk företeelse. också i plattformarnas tolkningar av densamma. Genom Det finns flera faktorer som påverkar hur en verksamhet innovation förväntas ökad attraktivitet, bättre tillväxt och Kommuner rymmer väljer att tolka och omsätta idén om innovation i handling. konkurrenskraft, hållbar utveckling och svar på samhälls- flera innovationslogiker Olika delar av kommunorganisationen verkar inom olika utmaningar av alla de slag, en effektivare offentlig förvalt- En annan förklaring till att plattformarna har utvecklats politikområden, till exempel sektorspolitiska områden som ning och mer demokrati. olika och idag till del är väsensskilda är att det inte är skolan eller socialtjänsten eller mer integrerade politik- samma typ av verksamheter inom de medverkande kom- områden som miljö eller jämställdhet. Det gör i sin tur att På motsvarande sätt är det tydligt att hållbar stadsut- munerna som ansvarar för och driver innovationsplatt- de har olika mål och förutsättningar vad gäller exempelvis veckling som koncept och stad som begrepp har fyllts formarna, samt att ansvaret har skiftat mellan olika typer lagstiftning, intresseorganisationer, förväntningar från med väldigt olika innebörd i de medverkande städerna, av verksamheter över tid. I Göteborg drevs exempelvis omvärlden, dominerande professionsgrupper, resurser men också varit utmanade sett ur Vinnovas perspektiv. I arbetet inledningsvis av Johanneberg Science Park för att och institutionella logiker. Vidare är en väsentlig skillnad Kiruna handlar hållbar stadsutveckling om att rent fysiskt i de två senare faserna växlas över till Göteborgs Stads att vissa verksamheter har ett mer utpräglat drift- och de facto flytta staden, i Umeå bland annat om kultur och stadsledningskontor. Kommuner är på ett plan lika, de är förvaltningsfokus med uppdrag att leverera tjänster ”här att involvera medborgare på ett bättre sätt och i Borås alla demokratiskt styrda organisationer som verkar lokalt och nu”, både inom välfärdsområdet, och t ex vad gäller om att kommunen blir bättre på att lösa utmaningar tvärs och inom ramen för samma lagstiftning, exempelvis kom- vatten- och avlopp, medan andra har i uppdrag att planera sektorsgränser bland annat för att hantera utsatta områ- munallagen. Samtidigt är de i allra högsta grad heterogena för framtiden, till exempel i form av investeringar i infra- den. Något som i sin tur gjort att allt från diskussioner om aktörer, med flera parallella och ibland direkt motstridiga struktur och markanvändning. Vidare verkar vissa 28 på en operativ nivå nära brukare, medarbetare och De olika innovationsprojekten förväntas ofta resultera i både hos enskilda företag såväl som inom kommunen som leverantörer, andra har en intern serviceroll, t ex som nya tjänster eller nya arbetssätt och drivs för det mesta helhet. Detta sker genom att stödja entreprenörer eller upphandlingsbolag medan ytterligare andra arbetar på inbäddade i den ordinarie verksamheten, ofta med en befintliga branscher, till exempel genom att tillgängliggöra stabs- och ledningsnivå och är i första hand inriktad på begränsad budget. kommunen som en testbädd för nya tekniska lösningar. att säkerställa att strukturer för styrning, ledning och Målet är att stödja utvecklingen av nya produkter och uppföljning fungerar. Allt detta gör sammantaget att Innovation kopplat till stadsbyggnad tar på motsvarande vis tjänster som kan efterfrågas på en marknad. Kommunen en kommun hyser flera olika verksamhetslogiker, sin utgångspunkt i en hållbarhetsretorik, där innovations- tar rollen att stödja och underlätta för initiativ som kom- vilka också påverkar arbetet med innovation. begreppet ofta passar bättre in jämfört med den föregående mer från aktörer utanför den kommunala organisationen. verksamhetslogiken. Genom olika innovationsprocesser Innovationsarbetet kan ofta också länkas till större Tidigare observationer av plattformarna (Eneqvist, 2022) ska en mer hållbar och ekologisk stad växa fram, genom regionala eller nationella processer och arenor. och (Algehed & Jensen, 2019) visar att inom välfärdsom- att infrastruktur och fysiska platser utvecklas och förbätt- rådet beskrivs ofta innovation som något som krävs för ras. Målgruppen är medborgare eller näringslivet. Inom Kontexten påverkar att utveckla den egna verksamheten som en följd av nya den här verksamhetslogiken arbetar man också med att Inget sker i ett vacuum och Vinnovas satsning visar på ett förväntningar från brukare kombinerat med krav om effek- utveckla nya system och arbetsprocesser. Innovations- bra sätt hur mycket den lokala kontexten påverkar olika tivare resursanvändning. Innovationer ses som en lösning processerna drivs ofta som en del av redan pågående aktörers tolkningar, prioriteringar och agerande. Och för att kunna leverera olika former av välfärdslösningar. I en eller planerade stadsutvecklingsprojekt, vilket innebär eftersom den lokala kontexten är relativt olika i de med- del fall ses innovationer som ett sätt att bibehålla en nivå på att projektet ofta har relativt stor budget. I en del fall an- verkande städerna, har plattformarna kommit att även de välfärden, då svårigheter föreligger att rekrytera personal. vänds projektet som del i stadens platsmarknadsföring. bli olika. Att kontexten är viktig är inte något unikt för sats- I andra fall ses innovationer som ett sätt att möta nya krav ningen på innovationsplattformarna utan är ett centralt hos nya grupper. Och slutligen kopplas innovationsarbetet När det handlar om näringslivsutveckling är det ofta själv- analysperspektiv inom all samhällsvetenskap. Kontext är i vissa fall samman med förmågan att tackla olika typer av klart att tala om innovationer. Innovationer ses som nöd- dock ett vagt begrepp som kan förstås på många sätt och samhälleliga eller organisatoriska utmaningar. vändigt för att bibehålla ekonomisk tillväxt och utveckling, vi vill därför särskilt lyfta fram tre kontextuella perspektiv 29 som vi menar har haft stor inverkan på innovationsplatt- men samtidigt väsensskilda från den realitet med exempelvis utfallet blivit så olika i de medverkande städerna. Detta formarna, nämligen den lokala agendan, vad som föregått segregation, gängkriminalitet och trafikrelaterade problem inte minst eftersom innovationsplattformarna drivs i form en satsning och tillfälligheter. som präglar storstäder som Stockholm och Göteborg, eller av projekt, som ju per definition är tidsbegränsade och har de utmaningar som Lund som historisk universitetsstad, både ett före och ett efter inbyggt i sin logik. Exempelvis Borås som medelstor industristad i omvandling eller bygger Göteborgs fokus på att försöka skapa överblick och ”I Kiruna är exempelvis förut- Umeå som regionalt nav har att hantera. Och på motsva- en gemensam strategi bland annat på erfarenheter som sättningarna och utmaningarna rande sätt har städerna helt olika resurser att tillgå, där fanns bland aktörer av att under en längre tid ha försökt nästan världsunika, det är få städer Stockholm och i viss mån även Göteborg som stora städer, bygga upp innovationsplattformsliknande strukturer för som så att säga ’flyttar hemifrån’.” har en helt annan mångfald av aktörer och innovations- hållbar stadsutveckling i form av bland annat Mistra Urban arenor än mindre orter, och därmed ett helt annat behov Futures, Älvstrandsmodellen och Johanneberg Science Kiruna, Umeå, Stockholm, Borås, Göteborg och Lund är av att skapa strategisk överblick, snarare än nytta av Park men inte fått till en bra samverkan mellan de olika sex relativt olika städer, både vad gäller styrkor och utma- ytterligare en innovationsplattform. satsningarna. Och på motsvarande sätt bygger arbetet i ningar. De är till exempel olika stora, har olika demografi, Borås på tidigare erfarenheter av att arbeta i stadsdelen är mer eller mindre expansiva och lokaliserade i regioner En stads agenda sätts i stor utsträckning, men inte ute- Norrby, ett utsatt område, som hade synliggjort en önskan med helt olika industriell struktur, kunskapsinnehåll och slutande, av aktörer som agerar på platsen och tenderar att hitta arbetssätt där olika professioner och aktörer inom innovationsekosystem. Dessa och många andra skillnader att vara stigberoende. De lokala aktörerna har redan kommunen i samverkan med både varandra och aktörer i gör att de lokala resurserna, utmaningarna, kulturerna och erfarenheter med sig in arbetet, de kanske har samverkat civilsamhället tar sig an utmaningar tvärs sektorsgränser. utvecklingsagendorna ser helt olika ut – och därmed också förut och har i bästa fall gemensamma uppfattningar om Och i Stockholm fanns erfarenheter av satsningen på sätten på vilken en satsning som den på innovationsplatt- vart de är på väg, men har också målkonflikter och mot- Norra Djurgårdsstaden innovation men också en nyligen formarna kan falla ut och göra skillnad. I Kiruna är exem- stridiga intressen som behöver hanteras. Det är därför framtagen innovationsstrategi med i bagaget när platt- pelvis förutsättningarna och utmaningarna nästan världs- viktigt att också väga in vad som föregått en satsning som formsarbetet kom i gång. unika, det är få städer som så att säga ”flyttar hemifrån”, innovationsplattformarna när man försöker förstå varför 30 ”Det kan samtidigt lätt framstå som att det finns tydliga och nästan förutbestämda strate- gier i städer. Det är såklart inte fallet, utan en stads utveckling är en komplex process ...” Det kan samtidigt lätt framstå som att det finns tydliga och gen är bäst lämpad att genomföra nästan förutbestämda strategier i städer. Det är såklart ett visst projekt har intresse eller inte fallet, utan en stads utveckling är en komplex process resurser att prioritera att göra en an- som förhandlas fram av aktörer på många olika sätt och sökan. Detta är nödvändigtvis inte dåligt, förutom av lokala faktorer och skeenden, också av aktörer genom att nya eller oväntade aktörer ges i omvärlden, inom samhällets samtliga sektorer och på alla möjlighet att driva projekt av olika slag utmanas nivåer: regional, nationell och global nivå. Det gör att kon- lokala strukturer, maktförhållanden och vanor, vilket kurrerande aktiviteter och plötsliga riktningsförändringar, kan möjliggöra ett lokalt lärande och att aktörer kan ta nya t ex en stor omorganisation, en pandemi eller ett krig i när- roller med mera. Däremot har det i fallet med innovations- området, kan göra att en satsning får ett helt annat utfall plattformarna lett till diversifiering snarare än enhetlighet. än planerat. Dessutom påverkas agendan av organisatio- Inte minst eftersom Vinnova från start varit relativt lyhör- andra program internt på myndigheten, regelverk för hur ners intressen, t ex affärsmässiga eller politiska, men även da för vad de lokala aktörerna föreslagit och efterfrågat. finansiering beviljas, nya regeringsuppdrag och omorga- individers drivkrafter, begränsningar och behov. Detta gör Dels genom att redan från start bevilja medel till en flora nisering av myndigheten haft inverkan på satsningen och att tillfälligheter och timing tenderar att ha en minst lika av projekt och aktörer som tolkat utlysningen delvis olika, bidragit till att den skiftat i karaktär över tid. Samtidigt gör viktig roll i utvecklingsarbete. Exempelvis har tillfälligheter dels genom att föra dialog och försöka lyssna in behov och avsaknaden av strukturerade observationer och data spe- i stor utsträckning styrt vem som svarat på utlysningen i de lärdomar över tid, snarare än begränsa och strömlinje- cifikt om Vinnovas arbete med satsningen det svårt att föra medverkande städerna. En förklaring till att varför det blev forma satsningen. några utvecklade resonemang om vilka faktorer, tillfällig- olika aktörer som driver plattformarna är att Vinnova inte heter och skeenden, såväl före som under tiden satsningen detaljstyrt vem som kan svara på utlysningarna utan medel Även Vinnovas kontext har rimligen haft inverkan på sats- pågått, som påverkat Vinnovas agerande. För att utveckla söks i konkurrens och den som anses ha lämnat det bästa ningens utveckling. Bland annat har vi som följeforskare denna förståelse hade det krävts att någon haft i uppdrag förslaget vinner. Dessutom är tidsramen för ansökningar kunnat notera hur personalbyten hos Vinnova, behov av att explicit följa och analysera Vinnovas arbete med inno- oftast relativt kort, vilket gör att den som kanske egentli- att samordna satsningen på innovationsplattformarna med vationsplattformarna, vilket inte varit fallet. 31 Förslag till typologier Här nedan presenterar vi två av våra förslag till indelning vilken typ av utmaningar som innovationerna förväntas ”Syftet med att beskriva ett spektrum av plattformarna. Det första är ett spektrum av kommu- lösa. Denna indelning handlar om att försöka fånga det av innovationsuppdrag snarare än nala innovationsuppdrag som plattformarna arbetar med, faktum att kommunen arbetar med innovation av många typer av plattformar var att visa på det andra är en indelning av plattformarna i fyra typer av olika skäl och att innovationsplattformarna försöker han- att innovationsarbete i en kommunal plattformar som även tar hänsyn till plattformarnas orga- tera delvis olika delar av det kommunala utvecklingsupp- kontext kan ha flera olika syften” nisatoriska hemvist. Syftet med att försöka typologisera draget och därmed arbetar med olika typer av utmaningar innovationsplattformarna har varit att förstå vad Vinnovas och innovationer. En tredje indelning tar sikte på det faktum reflektionsmöte i Lund. I detta beskriver vi tre typer av satsning och städernas svar är ett uttryck för. Beroende att plattformarna är verksamma på olika nivåer inom organi- innovationsuppdrag som kommunerna arbetar med i de på vad det är en vill försöka förstå, tjänar olika indelnings- sationen, några spänner över hela det kommunala utveck- sex innovationsplattformarna se Figur 1. Syftet med att grunder och beskrivningar olika väl. lingsuppdraget och verkar på strategisk nivå, medan andra beskriva ett spektrum av innovationsuppdrag snarare än är mer operativt inriktade och involverade i att lösa olika typer av plattformar var att visa på att innovationsarbete i I våra diskussioner som lett fram till de två förslagen samhällsutmaningar och bidra till innovationer av olika en kommunal kontext kan ha flera olika syften, eller fokus/ till typologier har några indelningsgrunder tenderat att slag. Vidare har tidens gång hela tiden varit närvarande rationalitet som vi kallade det, och att detta i sin tur leder återkomma. En rör samverkan och huruvida plattformen i våra diskussioner som och det faktum att såväl platt- till bland annat olika typer av problembeskrivningar, syn har ett kommuninternt eller externt perspektiv. Denna formarna som Vinnovas utlysningar utvecklats över tid. på vad en innovation kan vara, val av metoder, samverkan- indelningsgrund sorterar hur kommunerna har tolkat samverkansparter, roller visavi omvärlden, resultat och Vinnovas ursprungliga idé om att innovationsplattform- Ett första förslag till typologi: sätt att följa upp verksamheten. Indelningen bygger bl.a. på arna ska drivas i samverkan och har kommit att handla om Spektrum av uppdrag för OECDs innovations facettmodellen utvecklat inom Obser- hur andra aktörer än kommunen själv är involverade i arbetet, kommuners innovationsarbete vatory of Public Sector Innovations (OPSIs) (OECD, 2021) det vill säga vem plattformen är till för och vem som utgör I november 2021 presenterande och diskuterade vi ett tidigare observationer avseende offentlig sektors olika dess konstituerande parter. En annan indelningsgrund som första förslag till indelning av innovationsplattformarna innovationslogiker, vilka vi har diskuterat i före- vi ofta återkommit till rör syftet med innovationsarbetet och för innovationsplattformsledarna i samband med ett gående kapitel. 32 Figur 1: Ett spektrum av kommuners innovationsuppdrag Utveckling av den interna Platsfokuserad ekonomisk utveckling Hållbar samhällsutveckling och offentliga organisation ”transformational place leadership” Rationale/fokus av Säkra och utveckla den generella välfärden Stärka interaktioner mellan aktörer Mobilisera ”collective action” och system- innovationsarbete samt myndighetsrollen (utvecklingskapacitet) (system) för ekonomisk utveckling/tillväxt transformation för att adressera av platsen samhällsutmaningar Kännetecken (teoretisk) • Fokus på utveckling av den egna organisationen • Identifiering och nyttjande av plats-specifika • Nätverk, aktiv ledning/ governance, och tydlig tillgångar mission som ger riktning • Förbättring av befintlig verksamhet & utveckling pga nya utmaningar • Nätverk: Mobilisering och koordinering av • Samskapande mellan olika sektorer – offentlig människor/ kompetenser (olika aktörer) sektor kan facilitera eller delta som behovsägare • Kvalitetsarbete, tillitsstyrning, agila processer, fokus på medborgare • Aktiv ledning/governance: Artikulera och agera • Agila utvecklingsprocesser; experiment och på gemensamma intressen uppskalning • Nätverk: mobilisering och koordinering inom organisationen • Delning av risk • Rådighet över organisering och styrning – men • Långsiktig transformation i sikte (stabil samverkan/ inte över utmaningar relationer som grund) – vägen dit kräver test, omprövning och lärande 33 I den första typen av innovationsuppdrag, utveckling av i form av gränsgångare som kan stödja olika former av den egna organisationens innovationskapacitet, är fokus att intern och extern koordinering. säkra och utveckla den generella välfärden, men också kommunens myndighetsroll. Arbetet präglas av ett internt Den andra typen av innovationsuppdrag, platsfokuserad fokus och handlar om att utveckla kommunens etablerade ekonomisk utveckling, domineras av ett externt fokus. Här uppdrag som välfärdsaktör så att kommunen kan möta nya handlar innovationsarbetet om att stärka näringslivet, behov hos nya grupper, till exempel den växande gruppen fram för allt det lokala näringslivet och stärka kommunens äldre, samt säkerställa att nya behov möts trots minskade roll i ett lokalt innovationsekosystem. Även här är en viktig resurser, till exempel genom olika digitala lösningar. Ofta uppgift för innovationsplattformen att initiera och driva är fokus på att förbättra processer och underlätta för nätverk samt skapa mötesplatser, men här står näringslivet medborgarna, att utveckla den kommunala servicen med i fokus. En annan viktig roll för innovationsplattformen är medborgarna i centrum. Arbete vid en plattform som att identifiera och nyttja platsspecifika tillgångar, det vill domineras av denna institutionella logik rymmer olika säga att utveckla kommunens funktion som testbädd för dialogprocesser, etablerandet av mötesplatser eller innovationer, i första hand tekniska innovationer. Det kan aktiviteter som syftar till att engagera och involvera handla om att testa nya mobilitetslösningar, ny och smart medborgare. Det övergripande syftet är dock att fånga upp teknik för att spara energi eller utveckling och användning medborgarnas behov och önskemål kring vad kommunen av data genom nya digitala lösningar. Innovationsplatt- ska göra och leverera. Medborgarnas önskemål ska mötas formen har en viktig roll för att identifiera olika behov genom att kommunen utvecklar sitt kvalitetsarbete och sin av nya lösningar, till exempel hos kommunala bolag eller interna koordinering, utvecklar sitt ledarskap, till exempel förvaltningar, för att i nästa steg koppla ihop kommunala genom olika innovationsledingsmetoder. Detta leder i sin aktörer med aktörer från näringslivet. Detta kräver också tur till ett behov av nya kompetenser och roller, till exempel att kommunens organisation – eller i alla fall delar av den 34 – utvecklas mot mer agila arbetssätt och arbetar med olika Landgren, 2018). Arbetet vid innovationsplattformarna former av innovationsledning. Målet är dock att utveckla kan då ha karaktären av ”Living Labs” eller andra former av kommunens attraktivitet som samarbetspartner med metoder för samskapande och mobilisering av ”kollektiv näringslivet. agerande”, som främja experimenterande och agila utveck- lingsprocesser, och delning av risk i långsiktig transforma- ”Detta kräver också att kommunens tion. Inte sällan kopplas detta till en missionsdriven logik, organisation – eller i alla fall delar av till exempel klimatneutralitet eller social hållbarhet. den – utvecklas mot mer agila arbets- sätt och arbetar med olika former av Vid mötet med innovationsplattformarna fick deltagarna innovationsledning.” i uppdrag att placera in sina plattformar (utifrån var de befann sig i november 2021) i de tre typerna av uppdrag, Den tredje typen av innovationsuppdrag, Hållbar samhälls- se Figur 2 nedan. Det var en uppskattat övning och gav transformation för att möta komplexa problem, återfinns deltagarna flera insikter att se sina plattformar och ibland som en del av de ovanstående två uppdragen. Här kommunorganisationer ur ett vidare perspektiv. De flesta ligger fokus dock mer på att åstadkomma radikala system- tyckte att de gjorde lite av allt, och att de hade utvecklats transformation för att adressera samhällsutmaningar, till över tid, även om de ansåg att de hade en tyngdpunkt inom exempel klimatfrågan eller ökad social ojämlikhet. Här en viss typ av uppdrag. tar kommunen mer en roll som facilitator som ska initiera, orkestrera och stödja mer transformativa utvecklings- processer som involvera flera aktörsgrupper i samverkan (eftersom ingen enskild organisation klarar av system- transformation på egen hand) (Kronsell & Mukhtar 35 Figur 2: Kommuners placering på spektrum av innovationsuppdrag Utveckling av den interna Platsfokuserad ekonomisk utveckling Hållbar samhällsutveckling och offentliga organisation ”transformational place leadership” Rationale/fokus av Säkra och utveckla den generella välfärden Stärka interaktioner mellan aktörer Mobilisera ”collective action” och system- innovationsarbete samt myndighetsrollen (system) för ekonomisk utveckling/ transformation för att adressera tillväxt av platsen samhällsutmaningar Städernas egen Sedan slutet på fas 1, fokus på internutveckling; slut Fokus på innovation i samverkan med externa placering (nov ’21) på fas 3 fokus på förverkligande av handlingsplan aktörer för framtidens smarta & hållbara stad ”klimatneutral och socialhållbart Borås” (förvaltningarna tar hand om intern utveckling) Fokus på internutveckling genom kompetensut- veckling hos kommunens anställda med syftet att för att öka kommunens förmåga att initiera och driva innovationsprocesser samtidigt som arbetet med innovationer får en tydligare koppling till de utmaningar man möter i det dagliga arbetet 50 % fokus på utvecklingen av stadens innovations- 50 % fokus på utvecklingen av kommunens kapacitet och transformation innovationskapacitet och ledarskapet Fokus på styrning, ledning för höjd innovations- kapacitet Fokus på strukturering och systematisering av innovationsuppdrag Möjligheter/Utmaningar Utmaning: att leverera kärnuppdrag OCH investera Möjlighet: mer utrymme till att experimentera (för alla kommuner) i nytt/innovation (med sjunkande resurser) (gula zonen) Borås Kiruna Umeå Stockholm Göteborg Lund 36 Ett andra typologiförslag: modererar samverkan mellan kommunen och aktörer Fyra typer av innovationsprocesser utanför kommunorganisationen. som kommuner medverkar i Ovanstående indelning belyser vilken typ av innovationer Plattformen för experimentell organisationsutveckling som plattformarna fokuserar på och vad som är syftet Plattformen för experimentell organisationsutveckling ka- respektive drivkraften bakom innovationsarbetet, men rakteriseras av ett operativt och kommuninternt fokus och saknar ett processuellt perspektiv som beskriver själva verkar framförallt inom de delar av kommunen som arbe- arbetssättet i plattformarna. I en andra ansats försökte vi tar med välfärd eller stadsbyggnad. Mer sällan arbetar man att med utgångspunkt i ovanstående tre innovationsupp- med näringslivsutveckling. Själva arbetet är behovsorien- drag, därför att betrakta innovationsplattformarna som terat och drivs av personer med erfarenhet av utvecklings- arenor för att testa och utveckla sätt att stödja olika slags arbete och med roller som benämns som ”strateger” eller innovationsprocesser som en kommun kan vara inblandad ”utvecklingsledare”. Plattformsarbetet är typiskt verksam- i. Detta resulterade i ett förslag till fyra typer av plattfor- hetsnära, framväxande och underifrån drivet, snarare än mar, en med fokus på experimentell organisationsutveck- initierat från ledningsnivå, och handlar om att samordna, ling (representerade av Borås och Umeå, men till del även lära och utforska utmaningar, problem och lösningar som Kiruna), en med fokus på utveckling av strategisk styrning ingen aktör själv har rådighet över. Resultaten är metoder och ledning av innovation (Stockholm och Göteborg), en och nya begrepp, exempelvis ”Gränsgångare” och ”Inno- för utmaningsdriven samhällsutveckling och systeminno- vationslabb”, men också meningsskapande och lärande på vation (Lund) och en för storskaliga stadsomvandlings- individuell nivå vad gäller exempelvis innovationsbegreppet. processer (Särskilt de tidiga faser av samtliga plattformar). Det är ibland svårt att tydligt visa på konkreta vinster De två senare typerna av plattformar förenas av att de i med arbetet, vilket kan leda till utmaningar i relation till stor utsträckning har ett externt fokus, det vill säga ordinarie strukturer. Plattformen har relativt litet antal 37 ”Genom att dela risker är det möjligt att testa och experimentera tillsammans och på så sätt hjälpas ut att hitta lösningar som är bra ur ett systemperspektiv.” partners, varav minst en akademisk partner och ibland är näringsliv som behöver hanteras på ett avvägt sätt. Konflikten leda mer sökande processer. Fokus ligger dock alltid på det svårt att avgöra vilka aktörer som är partners. Eftersom mellan de tre olika verksamhetslogikerna kan också förklara att hantera samhällsutmaningar med lokal relevans och man riktar sig mot olika verksamheter kan man ibland bli en varför mer generella ansatser till styrning och ledning av lösningar som utvecklar gemensam nytta som gagnar alla. arena för målkonflikter mellan olika verksamhetslogiker. innovation kan ha svårt att få fäste fult ut i alla delar av Även om plattformen organisatoriskt kan vara placerad kommunens verksamhet. Betoning på övergripande inno- på kommunen är kommunen endast en av flera aktörer. Plattformen för att utveckla styrning vationsorganisering, ledningssystem och strategier, snarare Det gör att kommunen tar roller som möjliggörare och och ledning av innovationsprocesser än på att prioritera vissa satsningar, projekt och konkreta behovsägare. Plattformen kan därför lika väl organiseras Plattform för att utveckla styrning och ledning av inno- förändringar och försöksverksamheter på operativ nivå, fristående från den kommunala organisationen. Samverkan vationsprocesser har också fokus på den egna organisa- kan också riskera bidra till minskad genomförandekraft mellan företag, akademi, civilsamhälle och offentlig sektor tionens förmåga att vara innovativ men skiljer sig från och tydlig beteendeförändring i organisationen. ses som en förutsättning och den viktigaste drivkraften för den ovanstående plattformen genom att den inte är lika olika former av samhällstransformation. Även om plattfor- operativ utan i stället är knuten till den centrala lednings- Plattformen för utmaningsdriven men ofta arbetar med innovation kopplad till stadsbyggnad nivån. Kommunen är drivande och högre chefstjänstemän samhällsutveckling och systeminnovation kan man också initiera och driva innovationsprocesser som tar en aktiv del av arbetet. Resultaten av arbetet är strategier/ Plattformen för utmaningsdriven samhällsutveckling och rör välfärdsområdet, till exempel olika former av digitalise- program, handlingsplaner och policys. Man arbetar ofta med systeminnovation har ett externt fokus, ofta med ett stort ring av välfärdstjänster. Utmaningen för denna plattform att ta fram utredningar som sedan resulterar i styrdoku- antal partners, varav en majoritet är kommersiella aktörer. är att arbetet som den utför ska upplevas som värdefullt ment, utbildningar eller andra typer av ledningssystem, Ofta utvecklar man formella partneravtal som tydlig be- för medverkande parter, då finansiering ska bäras av dem. men också språkgemenskaper på en strategisk nivå, exem- skriver värden och förväntningar. Genom att dela risker är pelvis genom begreppsdefinitioner och standarder. Eftersom det möjligt att testa och experimentera tillsammans och på Plattformen för att hantera plattformen syftar till att utveckla generella strukturer och så sätt hjälpas ut att hitta lösningar som är bra ur ett system- storskaliga stadsomvandlingsprocesser stödprocesser, uppstår inte sällan målkonflikter mellan perspektiv. Plattformen kan både arbeta med avgränsade Den här typen av plattform arbetar med fokus på ett de tre verksamhetslogikerna välfärd, stadsbyggnad och utvecklingsprojekt med tydliga mål såväl som initiera och geografiskt område i staden, nära kopplad till ordinarie 38 ”Det finns litet utrymme för radikala experiment och fokus ligger snarare på att lösa problem, ofta kopplat till utveckling av infrastruktur eller imple- mentering av nya tekniska lösningar.” processer för stadsutveckling och arbetar i dialog med de som bor, verkar i, planerar och investerar i området. Innovationsplattformen har i uppgift att hantera ett yttre förändringstryck, men också kommunens egna ambitioner vad gäller platsens utveckling. Det finns litet utrymme för radikala experiment och fokus ligger snarare på att lösa problem, ofta kopplat till utveckling av infrastruktur eller implementering av nya tekniska lösningar. Behov av organisationsutveckling uppstår som en följd av att man måste öka tempot i förändringen. Till skillnad från föregående plattform har man ett färre antal partners. En part kan – men behöver inte – ha stort inflytande på proces- sen. Detta skulle kunna vara en typ av plattform som blir vanligare i framtiden, t ex om städer plötsligt måste hantera konsekvenser av klimatförändringar, både i form av akuta händelser, till exempel kraftiga översvämningar, men även mer långsamma förändringar som tvinga fram en mobilise- ring av kommunala resurser. Ett exempel är Vellinge kom- muns arbete med att bygga vallar i Skanör och Falsterbo för att skydda samhällena mot stigande havsnivåer. 39 Slutreflektion och några tankar inför fortsatt arbete En anledning till att vi har försökt typologisera innovation- splattformarna är att vi har velat begripliggöra Vinnovas satsning på innovationsplattformar inför programmets avslutande fas med erfarenhetsåterföring och spridning av resultat. Men att göra en enkel indelning av de sex innova- tionsplattformarna visade sig mer utmanande än vi först tänkt. Plattformarna är rörlig praktik, och även om vissa drag blir tydligare efter hand, är arbetet fortfarande ut- forskande och plattformarna utvecklas och förändras hela tiden. Så kanske det är mer hjälpsamt att inte försöka föra samman plattformarna och förenkla dem, utan snarare bättre att låta dem vara just så olika som de faktiskt delvis är? Och istället betrakta Vinnova och städernas arbete med innovationsplattformarna som en lärprocess och låta plattformarna vara sex unika exempel på vad utfallet kan bli när vaga begrepp och otydliga policyidéer om inno- vation, hållbar utveckling, städer och plattformar landar i svenska kommuner för att översättas i organisatorisk handling. Trots svårigheterna att skapa en enkel typologi är inte mödan förgäves, tvärt om, förlorade illusioner är, som 40 ”Vad gäller rekommendationer till medverkande städer och Vinnova inför framtiden vill vi särskilt poängtera vikten av att fortsätta att lära tillsammans.” bekant, vunna sanningar. Genom arbetet har det blivit snarare urvalet som jämförs som är begränsat, och om en gemensam utveckling är angelägen – vare sig den är driven tydligt att begreppet plattform, innovation och stads- väljer att titta utanför Vinnovas satsning på innovations- av ambitioner, utmaningar, yttre tryck eller ny teknik, är utveckling kan kombineras till en innovationsplattform plattformar finns det gott om satsningar i andra städer som radikal eller sker i form av ständiga förbättringar. Satsning- på många olika sätt, både vad gäller inriktning, aktörer, helt eller i alla fall delvis liknar det arbete som bedrivs inom en på innovationsplattformar är väldokumenterad och har arbetssätt och organiseringsformer. De kan vara tempo- samtliga städers innovationsplattformar, både i Sverige omgärdats av ambitioner och processer för lärande och det rära eller finnas kvar efter Vinnovas finansiering tar slut och utomlands. Exempelvis finns det stora likheter mellan finns nu när den går mot sitt slut och kan summeras många och uppfattas vara allt från en lös samverkansprocess till Future by Lunds arbete och satsningar som Smart City erfarenheter och insikter att diskutera och sprida, på både en formell organisation. Och i och med denna rapport finns Amsterdam eller Testbädd Göteborg, och mellan arbetet nationell och lokal nivå. I den här rapporten har vi samlat nu än mer sammanhållna och koherenta fallbeskrivningar i Kiruna och stora stadsutvecklingsprojekt både i Sverige olika pusselbitar från städernas arbete med innovations- av Vinnovas satsning, samt en därtill hörande gemensam och runt om i världen. Vidare finns intressanta likheter plattformar till en mer samlad berättelse för att i akt och analys för de sex städerna. Det finns också en begynnelse mellan arbetet i Umeå och Lund med de verksamheter som mening förstå hur kommunal och nationell policy hänger till en gemensam tolkning av historien och analys av vilka SKL betecknar som Innovationslab för hållbar samhällsom- samman och formas i intrikat växelverkan mellan olika faktorer som har påverkat hur innovationsplattformarna ställning och flera likheter mellan arbetet i Göteborg och nivåer i det svenska offentliga förvaltningssystemet. har utvecklats under de närmare tio år som satsningen har Stockholm med deras och andras tidigare arbete med att pågått. Vi har också som forskare fått en fördjupad förstå- införa andra magiska koncept som jämställdhet, miljö, Inför det gemensamma lärande vill vi därför göra några else för varandras analysingångar, forskningstraditioner, hållbar utveckling, kvalitet eller tillit i sina system för medskick, baserat på denna rapport: tidigare arbeten och styrkor. Detta är en värdefull grund ledning och styrning. • Genom den här typologin har vi tydliggjort vad innovation för arbetet med den gemensamma antologi som påbörjats i kommuner kan innebära i praktiken, men också att natio- och kommer att publiceras under 2023. Vad gäller rekommendationer till medverkande städer nell och lokal innovationspolicy växer fram i samverkan. och Vinnova inför framtiden vill vi särskilt poängtera Om kommuner är fortsatt viktiga för den svenska innova- Även om innovationsplattformarna till del är mer olika än vikten av att fortsätta att lära tillsammans. Sveriges såväl tionskraften är det rimligt att fortsätta att försöka förstå lika, betyder det inte att de är unika eller ensamma. Det är som svenska kommuner och svenska städers förmåga till vad det innebär att transformera legalt styrd kommunal 41 förvaltning så som varit fallet i innovationsplattformarna. lärande och resultatspridning. Vidare finns det viktiga Ett sätt att ta ansvar för detta är att planera lärandet och lärdomar på individ, organisations och systemnivå som den fortsatta implementeringen och spridningen av erfar- också kan utgöra en grund för fortsatt lärande. enheterna av Vinnovas satsning tillsammans. Exempelvis genom att ställa frågor som: Vad har varit bra/mindre bra • Eftersom innovation i kommuner och städer kan vara med satsningen, vad har vi lärt oss, vad ska leva kvar av väldigt många olika saker behöver framtida stödinsatser satsningen och i sådant fall hur då? inom området se olika ut. När det är tydligt vad som skall genomföras och den lokala kontexten välkänd • Innovationsplattformarna är olika och det finns därför är det lätt att styra på en armlängds avstånd genom anledning att reflektera kring vem som egentligen kan utlysningar och andra generella stöd. Den här rapporten lära vad av vem. Kanske kan systerinitiativ från andra visar dock att när det är mer oklart vad ambitionerna städer bjudas in inför summering och avslutning av egentligen är och den lokala kontexten varierar så finns insatsen? På motsvarande sätt finns anledning att fun- det all anledning att säkerställa god kännedom om de dera på vilka aktörer och avdelningar och grupperingar lokala villkoren och hitta sätt till anpassat stöd, både och det saknas datamaterial och analys av Vinnovas internt på Vinnova om kan tänkas vara intresserade av genom att ha en längre planeringshorisont och utveckla roll och utveckling över tid. Det kan därför vara värt att att dra lärdomar av arbetet. Vinnova har sedan satsning- satsningar gradvis i samförstånd. Det i sin tur kräver försöka konstruera en bild av satsningen som helhet sett en startade genomgått en omstrukturering och det finns en uthållighet och tydlighet från både Vinnova och ur myndighetens perspektiv, gärna tillsammans med gissningsvis personer och processer på flera olika nivåer kommuner och ett fokus på lärande. medverkande kommuner och personer som deltagit inom organisationen som kan ha användning av erfaren- i satsningens olika faser. Det kan även inför liknande heterna som satsningen på innovationsplattformar gett. • Den här rapporten visar att även Vinnovas kontext har satsningar i framtiden vara värt att tydligare inkludera Vår indelning i några typer av plattformar och innova- påverkat utfallet av innovationsplattformarna. Dock Vinnova och samverkan mellan olika nivåer som studie- tionsuppdrag kan vara en utgångspunkt för fortsatt har följeforskningen i först hand haft en lokal förankring objekt när följeforskning anordnas. 42 Referenser Algehed, J., & Jensen, C. (2019). Innovation som policy Kronsell, A., & Mukhtar Landgren, D. (2018). Strauss, A. (1978). Negotiations: Varieties, Context, Processes och praktik. Perspektiv och lärdomar från framtagandet av Experimental governance:the role of municipalities in and Social Order. Jossey-Bass. Göteborgs Stads innovationsprogram 2018-2023. Göteborg: urban living labs. European Planning Studies, ss. 988-1007. Kommunforskning i Västsverige, KFi. Offentliga publikationer OECD. (2021). Public sector innovation facets. OECD. Kommittédirektiv: Delegation för hållbara städer Dir. Bulkeley, H., Coenen, L., Frantzeskaki, N., Hartmann, C., 2011:29 Kronsell, A., Mai, L., & Voytenko Palgan, Y. (2016). Urban Pollitt, C., & Hupe, P. (2011). Talking about Government. Living labs: governing urban sustainability transitions. Public Management Review, ss. 641-658. Uppdrag till Vinnova att genomföra en satsning på Current Opinion in Environmental Sustainability. forskning och kunskapsutveckling inom miljöteknik- Sahlin-Andersson, K. (1996). Imitating by editing sucess. området N2011/5142/E. Czarniawska, B., & Sevon, G. (1996). Translating The construction of organizational fields and identities. i B. Organizational Change. Berlin: Walter de Gryunter. Czarniewska, & G. Sevon, Translating organizational Change (s. 6992). Berlin: De Grynter. Eneqvist, E. (2022). Experimental Governance: Capacity and legitimacy in local governments. Stockholm: KTH, Skolan för Stoltz Ehn, A. K. (2017). Leda och organisera innovation för arkitektur och samhällsbyggnad (ABE), Samhällsplanering hållbara städer och samhällen – Erfarenheter från innovations- och miljö, Urbana och regionala studier. plattformarna. Stockholm: Vinnova. 43 Bilaga 1 Sammanställning av innovationsplattformarnas utveckling över tid Borås Göteborg Kiruna Lund Stockholm Umeå Syfte Hållbar stadsutveckling, Hållbar stadsutveckling Smart och hållbar utveck- Hållbar stadsutveckling, medborgarinvolvering i Älvstaden, samordning ling av ett nybyggnads- mötesplats, kunskaps- bostadsbyggande av pågående utvecklings- område (Hållbara Brunns- utveckling, facilitering, arbete, bjuda in fler att hög) genom samverkan showroom var med och utveckla Älvstaden Tackla organisatoriska Stödja framtagandet av Utveckla innovation för Hållbar utveckling av Adressera organisatoriska hinder, styrning och ett innovationsstrategiskt en hållbar attraktiv stad, platsen Lund (inte enbart hinder, utveckla nätverk, ledning för innovations- program för hela Bygga ett externt nätverk nybyggnadsområden, inte kunskap om innovation arbete, samarbete över Göteborgs Stad med forskning och enbart teknisk infra och gränser näringsliv för att utveckla byggnader); nya projekt, teknologiska lösningar tjänster och partners Implementera innova- Stödja implementeringen Utveckla innovativ kapa- Katalysera innovationer Utveckla styrning och Utveckla kommunens tionsarbetet av innovationsprogrammet citet av interna offentliga för framtidens smarta och ledning, metoder förmåga att arbeta med organisationen, Prioritera hållbara städer, genom och verktyg samt socialt hållbar stads- utveckling av relationer samverkan med andra; kommunikation utveckling över förvaltningsgränser plattform som stark Utveckla kommunens och innovationsförmåga innovationsnod interna organisation för hos individen att initiera och driva innovationsprocesser Stärka kommunens inn- ovationsförmåga genom att skapa samarbeten mellan olika förvaltning- ar och genom att pröva olika arbetssätt: innova- tionslabb, prototyping, Umecom 44 Borås Göteborg Kiruna Lund Stockholm Umeå Aktörskonstellation Byggherrar, invånare, Verksamheter i GBG Traditionella stadsutveck- Byggaktörer, industri- kommunen, kommunala stad, Science parks och lingsaktörer (främst stora aktörer, kommunen bolag, akademin, forsk- centrumbildningar organisationer: kom- (NDSI), akademin ningsinstitut munen, byggare, teknik leverantörer, konsulter); 8 partners Politiker, kommunala Verksamheter i GBG Tjänstepersoner från Mer blandning av aktörer Kommunen (tekniska bolag, science park, stad, Science parks och Kiruna kommun och (stora, små och startup förvaltningar), forsk- professioner, forskning, centrumbildningar Tekniska Verken, forskare företag som jobbar med ningsinstitut invånare och processledare från byggnader, digitalisering, Luleå tekniska universitet kreativa näringar, mm); och RISE, professioner 20 partners från näringsliv Professioner och politiker Verksamheter i GBG Tjänstepersoner från Ännu mer blandning av Kommunen (stadsled- Umeå kommun stad, Science parks och Kiruna kommun, Tekniska aktörer (inkl. individer ningskontoret) RISE som bistår med centrumbildningar Verken, och Kirunabo- och intl aktörer); aktive- följeforskning och med städer samt forskare och ring av innovationsaktö- stöd för att arbeta med processledare från Luleå rer (t.ex. science parks); designprocesser och tekniska universitet och 30 partners och 113 prototyper RISE aktörer i bredare nätverk/ intressenter Aktiviteter Urbana experiment, Innovationslab, nulägesa- Traditionell projektimple- Studiebesök, nätverk, utveckla och utvärdera nalys, innovationsstrategi mentering med tydliga facilitering, FOI-projekt tjänster, utveckling av för Älvstaden, nätverks- uppdelade uppgifter; teknologi, initiera nya träffar förstudier och test av projekt lösningar Initiera nya projekt, Möten med utveck- Utveckling av praktiska Initiera projekt och Interna nätverk, utveck- utveckla och testa nya lingsgrupp, utbildning, innovationsfall, Nätver- entreprenöriella aktivi- ling av strukturer (rutiner, arbetssätt, identifiera hin- formulering av strategi/ kande med forskning och teter som matchar idéer processer och befattning- der, innovationsledning, program, förankring av näringsliv aktörer för att mot behov; intro av agil ar), identifiera hinder, stödja innovationspro- beslut ta fram och förverkliggöra finansiering och portfölj stödja innovationsproces- cesser, utbildning, testa praktiska innovationsfall av olika lösningar; nya ser, utveckling av idésluss metoder för samhälls- aktiviteter att utveckla planering community 45 Borås Göteborg Kiruna Lund Stockholm Umeå Lobbying och förankring, Pilotprojekt inom ramen Workshops och vecko- Bevaka intressen och FOI-nätverk, intern Innovationslabb nätverksbyggande, for- för innovationsprogram- och månadsmöten med utmaningar hos partners; koordinering utveckling Prototyper och design- malisering mets handlingsplaner, t ex kärngrupp av tjänsteper- koppla samman aktörer; av digital yta, verktyg processer kopplade till utveckla nya former för soner där nya former för stödja projektutveckling och metoder, utveckling existerande stadsutveck- innovationssamverkan agerande, tänkande, och (sådd finansiering, mm); av nytt styrdokument, lingsprojekt samverkan skapades, Utö- ekosystem byggande utvecklad samverkan med ka intresse bland politiskt (partnermöten, scenario akademin. Umecom som är en arena ledarskap, kommunled- planering, mm); kontinu- för medborgardriven inn- ning och förvaltningsche- erlig kommunikation och ovation. Arbetsmetoden fer genom att bjuda in till profilering är inspirerad av en likande workshops aktivitet i Umeås japanska vänort Kamacora Resultat Projekt, metodböcker, Strategier för innovation Mobilisering av finansie- Projekt, ny samverkan. nya arbetssätt, nya i stora stadsutvecklings- ring (offentlig med privat); nätverkskonstellationer projekt, många projek- nya nätverk/partnerskap; tidéer, problemförståelse utveckling och test av produkter och processer Nya kommunala satsning- Språkgemenskap, ökat Utvecklade 7 praktiska Ökad mobilisering av Prövande av interna ar, implementerade socio- fokus på utvecklings- innovationsfall: Hållbart finansiering/ engage- rutiner, processer och tekniska innovationer, frågor jmf med drift, ett byggande, avfalls- och mang från partners (från strukturer. Konferenser, nya arbetssätt, metod- gemensamt ramverk för materialhantering, nytt 1,3 till 5 MSEK/år); flera nätverk och utbildningar böcker, implementerade utvecklingsfrågor (Inno- energisystem, IT and IoT i partners och aktiviteter; innovationer, modeller, vationsprogrammet samhällets tjänst, flexibla ökad självorganisering rapporter trafiklösningar, urban och interaktion mellan odling i arktiskt klimat, partners; ökad fokus på systemintegration plattformen och helheten Innovationsveckan Insikter om hur GBG Nätverkskonstellationer Kontinuerligt inflöde av Tydligare koppling till det Översatt arbetssätt från stads innovationsförmåga över förvaltnings- och or- nya projektidéer och te- ordinarie kvalitets- och andra innovations-platt- skulle kunna styras och ganisationsgränser, Små man; nya plattformar och innovationsarbetet. formar och sammanhang. utvecklas innovativa projekt inom miljöer för test; tydliga Etablerat Umecom som Kiruna koncern, Metod- följdeffekter från tidigare arena för testat medbor- bok som dokumenterar aktiviteter; partners tar gardriven innovation. Kiruna modellen: nya ansvar för vidare utveck- arbetssätt och tänkesätt ling av insatser; ökad Påbörjat arbetet med att synlighet och samverkan etablera ett innovations- ledningssystem 46 Borås Göteborg Kiruna Lund Stockholm Umeå Lärdomar Organisationen är ett Det pågår mycket Hållbar stadsutveckling Det finns interna bar- hinder, samarbete över men GBG Stad saknar kräver samverkan med riärer, det behövs mer gränser innebär svårig- strategisk kapacitet att flera (utanför kommunal tvärande samverkan. heter samverka och lära av organisation); Utveck- utvecklingsinsatser lingsarbete kan inte för- utses i planerad projekt/ budget Kulturen är hinder, barri- Innovation betyder olika De behöver lägga mer Viktigt att få olika aktörer Innovationsarbete behö- ärer kvarstår och behöver för olika verksamheter – fokus på att bygga rela- med i utformning av inne- ver bedrivas både kom- hanteras flera olika innovationslo- tioner där man kan lära hållet för ”hållbar stad”; muncentralt och lokalt på gier inom GBG Stad sig om befintliga behov, Gemensamma resurser förvaltningar/bolag utmaningar, kunskap och (sådd finansiering och bas erfarenhet för att bryta team med komplementära ner silos och sudda ut kompetenser) främjar förvaltningsgränser Plattformsidén är svårför- Innovation behöver dele- Att agera innovativt Legitimitet och kvalitets- Projekt och plattformar Finns flera aktörer inom ankrad, lärandet uteblir geras till alla verksamhe- handlar om att återställa säkring utifrån (t.ex. från är svåra att integrera i det Umeå kommun som trots förankring och ter t ex genom införande sin känsla av autonomi, Vinnova) av plattformens ordinarie arbetet arbetar med innovation. resurser av innovationslednings- handlingskraft och kreativ roll och resultat stödjer Konkurrens om vem som system kapacitet så att individen vidare satsning internt har mandat. Mandat och känner sig att de kan och utvecklingen av stöd från ledningen räcker påverka sina omständig- plattformens ’system inte alltid. Tjänsteperson heter leadership’ funktion som uppfattar att de ”äger” innovationsarbetet kan blockera nya initiativ. En risk att en ”innova- tions-plattform” används som ursäkt att inte arbeta med innovationsfrågor: ”Det där gör SPIS” Fas 1 Fas 2 Fas 3 47 RISE — Research Institutes of Sweden ri.se / info@ri.se / 010-516 50 00 Box 857, 501 15 BORÅS